Learning by doing

“Det var meget “dem” og “os” i begyndelsen,” fortæller Kirsten Aaby, der har arbejdet i skadestuen på Horsens Sygehus fra 2003 og frem til fusionen.

“På skadestuen var vi ikke vant til at arbejde sammen med den medicinske modtagelse, og man så nok på hinanden med en vis mistro.”

Som tillidsrepræsentant for akutafdelingens sygeplejersker ved hun også, hvor svær overgangen har været for hendes kolleger.

“Vi fik ikke en ordentlig introduktion til vores nye funktioner, og så er det klart, at man føler sig på usikker grund. Der er en meget stor forskel på den tilgang, du skal have til en akut traumepatient og en højfebril KOL-patient, som skal observeres på mistanke om lungebetændelse,” siger Kirsten Aaby.

Nye opgaver, gamle kompetencer

”Der har i høj grad været tale om “learning by doing”. Man måtte spørge sig lidt for hos kollegerne, og det har været en vanskelig proces at skulle skifte mellem de mange patientkategorier, der kommer ind i løbet af en vagt. I og med vi har så mange forskellige typer af opgaver, kan der gå rigtig lang tid imellem, vi ser den samme slags patienter. Derfor mangler vi rutine i vores hverdag på afdelingen,” fortæller Kirsten Aaby. Hun peger på, at der er stor forskel på sygeplejerskernes kompetencer.

“De, der har været vant til at modtage og observere de medicinske patienter, er vant til at planlægge den videre behandling. Jeg har ikke selv erfaring med alle de medicinske sygdomme og må ofte læne mig op ad en kollega eller tilkalde en læge.”
”Som jeg ser det, bunder mange af problemerne på akutafdelingen i, at den enkelte sygeplejerske skal spænde over for meget. De er dybt frustrerede over, at de bliver kastet ud i nye opgaver uden at have de fornødne kompetencer. Det er lidt tilfældigt, hvad man lærer og ikke lærer. Og jeg ville ønske, ledelsen var lidt mere lydhør overfor vores frustrationer.”

Umulig prioritering

En anden ting er tidspresset.

“Vi ved aldrig, hvor mange patienter der kommer ind, eller hvad de fejler. Vi er sårbare i perioder, hvor vi er færre på vagten end planlagt.

Der kan vi godt føle os lidt i stikken. For hvad kan vi springe over, hvis vi er nødt til at prioritere vores tid? F.eks. skal vi ifølge vores triagemanual måle vitalparametre med bestemte intervaller alt afhængigt af, hvor dårlig patienten er. Det er også en fin målsætning, men hvad gør vi, når vi ligger vandret i luften og ikke når alle målinger? Jeg skal måske måle blodtryk hvert kvarter. Men hvad gør jeg, hvis jeg pludselig står med en endnu dårligere patient?

Det er jo alles største skræk, at der sker noget med en patient, fordi man ikke nåede ind på stuen i tide.
Vi mangler klare retningslinjer for, hvordan vi skal prioritere i den slags situationer. Vi føler ofte, vi står alene med ansvaret for patienten, og det er en enorm belastning oveni et stort arbejdspres. Jeg har til stadighed kolleger, der går grædende hjem fra vagten af samme årsag,” fortæller Kirsten Aaby.

Hvad kunne man have gjort anderledes?
“Ledelsen burde først og fremmest have været mere fremsynet med hensyn til vores oplæring,” siger Kirsten Aaby.
“Det er for sent nu, men man skulle fra starten have tænkt mere på, at det var to meget forskellige kulturer, man slog sammen. Det tager tid, før man får opbygget et tillidsforhold mellem medarbejderne og skabt et godt arbejdsmiljø. Det positive er, at der er kommet en vis fællesskabsfølelse. Alle føler et ansvar for afdelingen og for, at alle opgaver bliver løst.”