Spring menu over
Dansk Sygeplejeråd logo

Sygeplejersken

Hvad kan en projektorganisation bruges til?

Projekter er ikke venstrehåndsarbejde, og det er derfor vigtigt, at der er en velfungerende styregruppe, der kan være den røde tråd. Samtidig er det vigtigt, at projektet fører til konkrete forandringer og ikke blot bliver et led i den enkelte sygeplejerskes karriereplaner.

Sygeplejersken 1998 nr. 25, s. 36-39

Af:

Jane Voigt, klinisk oversygeplejerske,

Ingrid Poulsen, klinisk oversygeplejerske

SY-1998-25-36-1
Illustration: Poul Holck

I et udviklingsprojekt om dokumentation i sygeplejen på Amtssygehuset i Herlev har teoretiske overvejelser dannet baggrund for projektet, mens andre er 'kommet til'. Når projekter startes, er det ofte med baggrund i erfaringer fra andre projekter, teorier om projektstyring og organisation. Andre gange oplever man, som en efterrationalisering, at der ligger flere teorier og ideer bag projektet, end man havde overvejet fra starten.

Den organisatoriske ramme om projektet var en projektorganisation. Begrundelsen for dette var ideen om, at fagudvikling skabes bedst ved et engagement, problemorientering og en målrettet aktiv indsats for at inddrage personalets viden og erfaring på alle niveauer i sygehuset. Den bærende idé var at kvalificere den enkelte projektdeltager, som derefter skulle sprede sin viden i egen afdeling som ringe i vandet.

Dannelsen af projektorganisationen havde til formål at forbedre dokumentationen i sygeplejen. Projektgruppens deltagere skulle lære at dokumentere sygeplejen, udvikle nye dokumentationsredskaber, og herigennem være med til at sætte standarder for god sygeplejepraksis. Det lå ligeledes i projektorganisationens regi at revidere den eksisterende sygeplejejournal.

Fagudvikling

Det var ikke fagudvikling som ramme, der lå omkring projektet fra starten. Tanken og ønsket om fagudvikling har ligget implicit, men er blevet mere synlig, som processen skred frem. Begrebet fagudvikling stammer fra den norske sygeplejeverden, og dækker over en systematisk virksomhed, som anvender eksisterende forskning og praktisk erfaring. Fagudvikling er blandt andet rettet mod at indføre nye og forbedrede tiltag, som skal sikre kvaliteten i den kliniske praksis. På Rikshospitalet i Oslo har man inden for de seneste år etableret en strategi for fagudvikling,

Side 37

der skal gøre det muligt at leve op til sygeplejens egne krav om fagudvikling (1).

Den norske fagudviklingsstrategi er baseret på erfaringer fra USA, hvor en af grundpillerne er ansættelse af en 'Clinical Nurse Specialist' i de kliniske afdelinger. På Rikshospitalet i Oslo er ansat fem fagudviklings- og forskningssygeplejersker og derudover en forskningsrådgiver med en koordinerende faglig funktion. Chefsygeplejersken har doktorgradskompetence i sygepleje og fungerer som faglig vejleder.

Fagudviklings- og forskningssygeplejerskerne har specielt ansvar for at motivere og stimulere sygeplejersker på kompetent niveau med over to års erfaring. Dette gøres ved hjælp af forskellige metoder. Den bærende idé er vejledning og refleksion. Virkemidler er her blandt andet at anvende elektroniske databaser i afdelingen, motivere til litteraturlæsning, og at sygeplejerskerne kommenterer og oversætter fremmedsprogede artikler.

Desuden vejledes sygeplejerskerne således, at de bliver i stand til at vurdere, om andres forskningsprojekter skal indføres i praksis. Derudover har fagudviklings- og forskningssygeplejersken konsulentfunktion for egen og andre afdelinger og udfører egne forskningsprojekter.

Efterlyser større faglighed

Kvalifikationskravene til disse stillinger er hovedfagskompetence i sygepleje, der svarer til kandidatuddannelse i sygeplejevidenskab. Til stillingen kræves der endvidere pædagogisk uddannelse og relevant klinisk erfaring. Vi mener, det er en bevidst prioritering og indsats, der er gjort i Norge, der sigter på udvikling og styrkelse af den kliniske sygeplejepraksis. Vi efterlyser i denne sammenhæng en større faglighed fra de ledende sygeplejersker i Danmark. De ledende sygeplejersker må gå foran i debatten og argumentere for værdien af en bevidst fagudvikling, herunder en prioritering af ressourcer.

Den røde tråd

Projektorganisationen består af en styregruppe og en gruppe af projektdeltagere (nøglepersoner). Styregruppens deltagere fungerer som fagudviklingssygeplejersker. Udvælgelsen af styregruppens medlemmer skete dels ud fra engagement og viden om dokumentation i sygeplejen, dels ønsket om repræsentation af medicinske, kirurgiske og psykiatriske områder.

Mange grupper inden for sundhedsvæsenet bliver sammensat ud fra et ønske om at repræsentere stort set alle specialer. Det bliver sikkert gjort i bedste mening – i demokratiets ånd. Vi vil gerne stille spørgsmål til denne praksis, da vi ser det som en statisk tænkning. Vi mener, at det, der bør vægtes, er det faglige engagement og viden om det, der skal sættes i gang. Når det drejer sig om en projektorganisation af denne størrelse, der indbefatter alle afdelinger på sygehuset, er det ikke alene den faglige viden om dokumentation, der rækker. Styregruppens kvalifikationer og sammensætning skal være garant for projektets faglighed, den røde tråd, have overblik, netværk, erfaring med projektarbejde, organisatoriske, kommunikative og pædagogiske evner. Og meget mere. Der skal afsættes ressourcer, tid og økonomi til rådighed for styregruppen. Det bør ikke være venstrehåndsarbejde at styre et projekt.

Formand vigtig

Det er vigtigt, at en styregruppe nedsætter sig med en formand, der skal have en central position i sygehuset, erfaring med projektarbejde og koordination. At være formand kan sidestilles med at være projektleder. Alle i styregruppen er ansvarlige for, at projektet lykkes, men det er formandens opgave at lede og sørge for, at enderne bindes sammen. Projektlitteraturen lægger vægt på de menneskelige egenskaber, der skal være til stede, og de krav, der er forbundet med at være en god projektleder (3).

Projektlederen må være i stand til at skabe engagement og forpligtelse hos projektdeltagerne, at udnytte deres personlige drivkraft, stille krav og skabe interessante projektopgaver. Det er ikke alene et spørgsmål om tekniske færdigheder. Projektlederen må udvise lederskab og følge projektets udvikling og lægge strategi under hele projektforløbet.

Rigtig strategi

Nøglepersonerne i dokumentationsprojektet blev valgt i afdelingerne ud fra kriterier om at være fagligt velfunderet, her defineret som at have vist evne til at anvende sin teoretiske baggrund og omsætte den i praksis. Det skal desuden være muligt for nøglepersonerne at implementere ny viden i afdelingen. Her betyder det gennemslagskraft blandt kolleger. Nøglepersonernes kompetenceniveau varierer, jævnfør P. Benner, fra det kompetente niveau til ekspertniveauet (4).

Vi mener, at denne strategi har været rigtig og følger den norske fagudviklingsstrategi, hvor fagudviklings- og

Side 38

forskningssygeplejerskernes målgruppe er sygeplejersker med mere end to års erfaring.

Engagement

I projektlitteraturen findes der eksempler på, at engagementet er vigtigere end den dokumenterede ekspertise (3).

Åbenhed og fleksibilitet er vigtige egenskaber og værdier i processen. Engagement, humor, vedholdenhed og refleksivitet er ligeledes vigtigt i kommunikationen og i samarbejdet. Det stiller krav til nøglepersoner om et engagement, at være parat til at vove noget, give køb på noget, at kunne være model for andre, videns- og holdningsmæssigt.

Alle omstillings-, ledelses- og udviklingsprocesser karakteriseres af konfliktende spørgsmål vedrørende kvalitet, effektivitet, værdier, kaos og visioner (5). At afveje kvalitetsspørgsmål, se udfordringerne og udnytte mulighederne betyder at kunne balancere i dette spændingsfelt. Det var projektets store udfordring, idet man inddrog hele sygehusets organisation, kultur og traditioner med hensyn til udviklingen af dokumentationen i sygeplejen.

Velegnet platform

Projekter er udbredt i det danske uddannelsessystem som en læringsmodel, der sigter på aktiv erkendelse hos deltagerne. Målet er at sætte deltagerne i stand til at nedbryde gamle strukturer og erstatte dem med nye på det indlæringspsykologiske felt.

Projektet som arbejdsmetode er en velegnet platform i socialt arbejde, kulturprojekter og i virksomheder. Projektmetoden vil i fremtiden benyttes i større udstrækning, når en institution eller en forvaltning skal nå at reagere og handle i en verden under stadig forandring. Det nytter ikke at udtænke stive planer, når virkeligheden forandrer sig, inden planen bliver udført (6).

Et projekt kan defineres som en tidsafgrænset organiseret aktivitet, der iværksættes i en organisation, for at ændre de bestående strukturer. Projektet er ofte afgrænset i tid og rum. Et krav er, at projektet fører til forandring og således bryder med bestående rutiner og normer (3).

De bærende pædagogiske principper i projektarbejdet er problemorientering og deltagerstyring (7). Arbejdsformen er præget af arbejdsgrupper, der har forskellige ønsker, forventninger, roller og ressourcer i processen.

Frontløbere

Nøglepersonerne, sygeplejerskerne i Dokumentationsprojektet, blev betragtet som frontløbere i udviklingsprocessen i hele forløbet. Nøglepersonerne kendte til problemerne og konsekvenserne af mangelfuld dokumentation af sygeplejen. De havde en viden, der var betydningsfuld, og ideer til at ændre på praksis og skabe udvikling.

Det centrale i projektarbejdet er, at deltagerne sammen opstiller spørgsmål og problemstillinger, som de aktivt og målrettet undersøger med henblik på at analysere og forstå, hvordan forskellige fænomener og problemer hænger sammen i hverdagen. Det er vigtigt i et læringsperspektiv, at en nysgerrighed, en undren, en provokation, bliver bearbejdet. Således når man frem til nye indsigter og forståelse, der igen skaber grundlaget for nye handlemuligheder (8).

Projektstyring

Projektstyring forudsætter en samordning af alle de ideer, der fremkommer i projektforløbet. Resultater skabes først, når det sociale samspil fungerer, og når deltagerne kan samarbejde og udnytte hinandens viden og ressourcer. Det kræver, at der kommunikeres på kryds og tværs af organisatoriske skel (3).

Dette udviklingsprojekt havde ikke kunnet forløbe uden en styregruppe. Denne tilrettelagde processen, planlagde de store linier, udarbejdede tidsplan, koordinerede, havde dialogen med frontløberne, underviste og vejledte. Styregruppen havde desuden ansvaret for et højt informationsniveau til de ledende sygeplejersker.

Struktur

Amtssygehuset i Herlev kendetegnes som et stort sygehus med levn fra en tung, bureaukratisk struktur med en hierarkisk opbygning, på trods af omfattende strukturelle ændringer med indførelse af afdelingsledelser i 1993.

Struktur får betydning, når man beslutter sig for at organisere et stort udviklingsprojekt som en projektorganisation. Det betyder brud med vante kommandoveje og kommunikation ad nye veje. Projektstyringens store udfordring bliver at frigøre sig fra organisationens vaner, der begrænser mulighederne for kreativitet og nytænkning. Der stilles store krav til projektdeltagerne og arbejdets organisering.

Projektstyringens aktiviteter kan ifølge Melander (3) opdeles i fire hovedfaser, der er grundlæggende for alle projekter:

  • En strukturfrigørelse, hvor deltagerne i fællesskab åbent kommunikerer, kritiserer og erkender problemer og begrænsninger ved bestående strukturer (erkendelse).
  • En ideskabelse, hvor deltagerne frit skaber visioner, utopier og fantasier om fremtidens udfoldelsesmuligheder (udvikling).
  • En løsningskonkretisering, hvor ideerne konkretiseres og bringes ned på jorden, og hvor nye strukturer skabes på ny (planlægning).

Side 39

  • En realisering, hvor løsningerne omsættes fra plan til virkelighed (implementering) (3, s. 12).

Projektstyringen er kompleks og ændrer sig fra fase til fase. Det er vigtigt i hele processen at holde sig målet for øje og udnytte motivationen hos deltagerne og i gruppen.

Det betyder i projektets idéfase at tænke adskillelse af drift og udvikling for at overskride driftsmæssige spørgsmål, rutiner og vaner som barrierer for udviklingen (9). I beslutningsfasen må drift og udvikling sammenstilles med henblik på tilrettelæggelse af et projekt, der kan implementeres på en realistisk måde.

I dette projekt blev det besluttet, at sygeplejejournalen skulle være fælles for hele sygehuset. Der er løbende arbejdet på at løse problemer med arkivering af sygeplejejournalerne. Ved implementeringens start er problemerne af driftsmæssige grunde ikke løst på fornuftig vis. Barrierer for at løse disse problemer ligger blandt andet i sygehusets struktur. Vi har ikke ladet os begrænse af disse barrierer, men vi forsøger, sammen med nøglepersoner og det øvrige sygeplejepersonale, at gennemføre implementeringen.

Kultur

I en fagudviklingsproces og en omfattende ændringsproces spiller kulturen en vigtig rolle. Kulturen i en organisation handler om værdier, holdninger og følelser. Kulturen siger noget om den fælles definition af virkeligheden og medlemmernes opfattelse af, hvordan man bør handle i forhold til den.

En planlagt forandringssucces afhænger af faggruppens holdninger og følelser over for forandringerne, idet gruppens modtagelighed er indlejret heri (10). Høj og Sørensen (10) har undersøgt sygeplejerskers fagkultur i hospitalets omstillingsprocesser. De mener, at det er centralt at have indblik i, hvad sygeplejersker tænker og mener om den verden, de skal begå sig i, for at få indblik i sygeplejerskernes vilje til forandring.

Projektarbejdet i projektorganisationen tager i nogen grad højde for ovenstående, idet frontløberne, nøglepersonerne, har været tæt på dagligdagens problemstillinger. De har hele tiden været konfronteret med detaljer omkring dokumentationen. De har kendt, og er blevet konfronteret med alle de barrierer, der har været og er i sygeplejerskegruppen. Det har medført, at der i udviklingsprocessen er givet plads til holdningsmæssige diskussioner.

Værdier i sygeplejen og modstand mod tankegangen bag dokumentation i sygeplejen er blevet endevendt. Det må ses som en betydelig og nødvendig del af fagudviklingen – et nødvendigt og vigtigt arbejde med vores fagkultur.

Ifølge Høj kan en planlagt forandring betragtes som en læringsproces, hvor den gamle forståelse af virkeligheden skal aflæres, før den nye forståelse kan indlæres (10).

Denne læringsproces omfatter viden, holdning og erfaring hos den enkelte. Det er nødvendigt at flytte grænser, at se sig selv og ens egen afdeling som en del af en større helhed. At arbejde hen imod fælles mål og bidrage til at skabe en forandring i sygeplejekulturen. Fra en stjernetåge af vaner til at arbejde systematisk og beskrivende ud fra fælles rammer.

Enig i kritik

At ændre på sygeplejerskers fagkultur i en stor organisation, der bærer præg af 'Her gør vi sådan, fordi vi er meget specielle', kræver stor tålmodighed og vedholdenhed. Vi mener, at dannelsen af en projektorganisation er en farbar vej til denne udvikling. Fordelene er, at det bliver en organisatorisk læreproces, hvor viden spredes ud blandt mange, der udvikler viden sammen. Det kræver åbenhed omkring beslutninger og justeringer i forløbet.

Projektorganisationen har i dette projekt betydet, at viden omsættes til nye handlinger og ændring af adfærd og bevidsthed omkring dokumentationen. Vi har oplevet en stor lyst og engagement blandt mange sygeplejersker til at bidrage til at højne den fælles faglighed. Ruth Truelsen (11) advarer imod en tendens til, at der iværksættes for mange projekter i Sundhedsvæsenet, der sjældent bliver implementeret og derfor ikke kommer patienterne til gode. Det bliver, groft sagt, projektsygeplejerskens eget projekt, som et led i karriereudviklingen.

Vi har drøftet denne problematik og deler Ruth Truelsens kritik. Vi vil tilføje, at vi tror, en projektorganisation kan forebygge denne tendens, fordi det er og bliver et fælles projekt med udarbejdet målsætning, projektplan og med krav om implementering. Denne del påhviler ikke en person – men mange sygeplejersker.

Litteratur

  1. Mathiesen et al.: Ny karrierevej ved Rikshospitalet. Tidskrift for Sykepleien nr. 8, 1997.
  2. Kesic, Hanele og Lynge, Lis: Hvordan anvendes sygeplejejournalen på Amtssygehuset i Herlev, Intern rapport. Herlev 1995.
  3. Melander, Preben (Red.): Projektstyringens problemer og værktøjer fra kaos til resultat. Jurist og Økonomforbundets Forlag, 2. udgave 1993, s. 9-32, s. 193-210.
  4. Benner, Patricia: From Novice to Expert. Excellence and Power in Clinical Nursing Practice. Addison-Wesley Publisching Company, Inc. 1984.
  5. Hildebrandt, Sten: Mod helhedssyn i ledelse. Ankerhusgruppen 1987.
  6. Hansen, Finn Thorbjørn: Kunsten at navigere i kaos. Kroghs Forlag 1995.
  7. Olsen, Jan Brødslev: Kreativ voksenindlæring. Aalborg Universitetsforlag 1993.
  8. Jacobsen, Jens Christian (Red.): Spor – En antologi om almen dannelse. Kroghs Forlag 1995.
  9. Holter, Elisabeth: Ledelse og ledere i sykehus. Administrasjon av sengeposter. TANO, 2. udgave 1995, s. 169-196.
  10. Høj, Eva og Sørensen, Pernille: Engle eller harper? Sygeplejersker i hospitalets omstillingsprocesser. Forlaget PLS, 1. udgave 1996.
  11. Truelsen, Ruth: 'Pas på projektfælden'. Tidsskrift for sygeplejersker nr. 38, 1997.

Jane Voigt arbejder på Anæstesiologisk afdeling på Herlev Amtssygehus, og Ingrid Poulsen arbejder på Onkologisk afdeling.

Nøgleord: Fagudvikling, projekt, projektorganisation.