Spring menu over
Dansk Sygeplejeråd logo

Sygeplejersken

Den gode leder

Et råd af ledende sygeplejersker i Ringkøbing Amt har arbejdet for at finde frem til en fælles forståelse af, hvad en god sygeplejefaglig leder skal kunne. De vil gerne inspirere andre til tilsvarende overvejelser.

Sygeplejersken 2000 nr. 20, s. 32-35

Af:

Ulla Svendsen, afdelingsleder

Et lederråd i Ringkøbing Amtskreds har siden 1998 arbejdet med at nå en fælles forståelse af, hvad en god sygeplejefaglig leder er, hvilke opgaver hun har, og hvilke kompetencer hun skal være i besiddelse af for at kunne løse dem. Et led i denne proces har været at udarbejde kompetencebeskrivelser.

Formålet med denne artikel er at inspirere læseren til i sin egen sammenhæng at arbejde processen igennem.

Hvad er kompetence?

Kompetence betyder i traditionel forstand ''berettigelse, evne til at udføre eller afgøre noget'' (1). Denne forståelse af kompetencebegrebet har tidligere (og måske endnu) givet anledning til stive rammer for, hvem der kunne og måtte gøre hvad i sundhedssektoren. Man betragtede kompetencen som noget, der automatisk fulgte den formelle uddannelse.

I dag betragtes kompetencebegrebet bredere og mere dynamisk, som noget den enkelte til stadighed har mulighed for at udvikle. Ledere på alle niveauer inden for sygeplejen bør betragte kompetenceudvikling som en vigtig del af personalepolitikken. Kompetence skal efter vores opfattelse forstås som det enkelte individs evner til at løse opgaven og ikke hendes formelle kompetence i form af særlig uddannelse, der naturligvis danner baggrund. Det svarer til Vibeke Krølls opfattelse af kompetence som en ''overensstemmelse og en relation mellem person og arbejdsopgaver'' (2).

Lederrådet mener, at kompetencebeskrivelser må tage udgangspunkt i de faktiske opgaver og funktioner.

Hvordan greb vi det an?

Vi startede derfor med, at vi hver især på små papirlapper nedskrev syv konkrete arbejdsopgaver, som vi jævnligt skulle udføre.

Side 33

Da vi hver gang er ca. 10 i arbejdsgruppen, begrænsede vi antallet af hensyn til overblikket. Vi havde nu 70 arbejdsopgaver i en uorganiseret bunke. Næste led i processen var at kategorisere de nedskrevne opgaver. Dvs. at vi samlede flere opgaver under den samme overskrift.

Kategoriseringen resulterede i færre og mere overskuelige områder. Vi havde lidt problemer med at placere nogle af sedlerne under en relevant overskrift. Det skyldes, at vi i første runde havde nedskrevet nogle af de egenskaber, der kendetegner en god sygeplejefaglig leder i stedet for at nævne de opgaver, hun skal løse.

Lederens opgaver

Eksempelvis havde én skrevet: ''at være synlig.'' Det er ikke en opgave, men en egenskab. Opgaven kunne i dette tilfælde være ''synliggøre sygeplejefaglig kvalitet.'' Disse udsagn gemte vi i en kategori med overskriften ''egenskaber'' til senere brug.

De endelige kategorier blev som følger:

  • Håndtere modsatrettede synspunkter
  • Synlig faglig ledelse
  • Tværfaglighed
  • Personaleledelse og udvikling
  • Faglig udvikling
  • Borgerrettede opgaver
  • Økonomiske ressourcer
  • Forme rammer
  • Formidling /kommunikation
  • Fælles værdigrundlag
  • Datahåndtering
  • Egenskaber
  • Vitalitet

Lederhandlinger

Vi gik herefter i gang med at beskrive de handlinger, som knytter sig til de enkelte kategorier. Vi arbejdede ud fra de samme overskrifter og brugte brainstorm som metode.

I kategorien ''håndtere modsatrettede synspunkter'' kom vi f.eks. frem til følgende handlinger i uprioriteret rækkefølge:

  • Tager fat på problemer her og nu
  • Mægler
  • Er aktiv i processen
  • Sætter sig ind i tingene
  • Lytter og er åben ­ går i dialog
  • Analyserer
  • Træffer beslutninger

Inden for alle kategorier fik vi beskrevet de relevante handlinger, en sygeplejefaglig leder skal udføre.

Hvad skal man kunne?

Hvis handlinger skal udføres på et højt kvalificeret niveau, bliver selve kompetenceprofilen aktuel, og kravene til den gode leder formuleres. På dette punkt blev vi en smule usikre på, om beskrivelsen kunne gælde generelt, da der naturligvis er forskel på ledelse i primær og sekundær sektor.

I praksis er metoden tænkt brugt i en afdeling og i relation til nærmeste leder. Det vil derfor være relevant at gradbøje nogle af kompetenceniveauerne og være bevidst om den taksonomi og kontekst, der arbejdes i.

Vores kompetencebeskrivelse for den sygeplejefaglige leder er altså tænkt som en overordnet og generel beskrivelse af de kompetencer, som den gode sygeplejefaglige leder efter vores opfattelse bør arbejde med at opnå.

Samme metode kan anvendes til at beskrive den gode sygeplejerske eller den gode social- og sundhedsassistent.

Takt og tone

Til strukturering af kompetencebeskrivelsen brugte vi Vibeke Krølls model med de fem kompetenceområder (3): Basiskompetencen, faglig kompetence, kompetence i kritiske hændelser, organisatorisk kompetence og social kompetence. De danner tilsammen grundlaget for en bred kompetenceprofil.

Basiskompetence er fælles for dem, som arbejder på afdelingen eller i organisationen. Den relaterer sig til de normer og takt og tone, man har på stedet, og er et udtryk for, om man kender stedets historie og arbejder efter de samme mål. Den indbefatter også den fysiske formåen.

Forskellige slags kompetence

Faglig kompetence knytter sig til den fagspecifikke kompetence, der bl.a. er erhvervet gennem uddannelse og den praktiske erfaring. Dele af den faglige kompetence kan deles med andre, men nogle områder er helt specifikke for faget og altså forskellige i det tværfaglige team.

Kritisk kompetence refererer til, hvordan man klarer at blive stillet over for mange krav på en gang, tackler en situation med flere dårlige patienter og prioriterer i akutte situationer. Denne kompetence indeholder også evnen til at sige fra over for opgaver, man ikke mestrer, og bede andre om hjælp.

Organisatorisk kompetence drejer sig i høj grad om forståelse af egen indsats i forhold til hele organisationen og i forhold til patienternes vej igennem systemet. Her ligger også forståelsen af økonomi, værdigrundlag osv.

Social kompetence vedrører forholdet til kolleger og samarbejdspartnere, evnen til at kunne omgås andre, syn på eget arbejde og respekt for andres samt evnen til at samarbejde med patienter og kolleger.

Vi gennemgik herefter samtlige handlinger for at definere, hvilke kompetencer man skulle arbejde på at opnå. I denne fase skal man undgå for filosofiske begreber eller store ord, som skal defineres.    

 Side 34

Lederrådet i Ringkøbing Amtskreds

Lederrådet i Ringkøbing Amtskreds er en ad hoc-arbejdsgruppe, nedsat af amtsbestyrelsen i 1995. Gruppen er sammensat af ledende sygeplejersker fra hver af amtets fem sygehuse, ledende sygeplejersker fra tre primærkommuner, en leder fra sygeplejeskolen samt tre medlemmer af amtsbestyrelsen. Deltagerne repræsenterer ledende sygeplejersker bredt bl.a. afdelingssygeplejersker, oversygeplejersker, chefsygeplejersker og områdeledere.

LEDERRÅDETS KOMMISSORIUM ER:

  • At drøfte emner og forslag inden for ledelsesområdet, således at amtsbestyrelsen kan være orienteret om arbejdsgruppens holdning.
  • Udarbejde konkrete forslag til aktiviteter inden for området.
  • At behandle emner i relation til:

            - Ledende sygeplejerskers rolle i samfundet.
­            - Ledende sygeplejerskers løn og ansættelsesforhold samt arbejdsvilkår.
            - ­Ledende sygeplejerskers forhold til organisationen.

Handlinger og kompetencer

Kunsten er efter vores opfattelse at kunne beskrive meget konkret, hvad det er, man skal kunne jf. eksemplet ''være synlig.'' Hvad mener man med det? Er det nok, at der er et billede af lederen på væggen eller i personalebladet? Forventes det, at vedkommende konkret skal vise sig på afdelingen eller evt. indgå i patientplejen? Skal der gradueres i forhold til ledelsesniveau?

Vi satte kompetencerne ind i kolonner for at få et overskueligt arbejdsredskab, som kan bruges i flere sammenhænge (se side 35).

Det kan af og til være svært at tage stilling til, i hvilken kolonne den aktuelle kompetence skal placeres, og nogle vil overlappe hinanden. Man skal dog ikke betragte disse rammer som facitliste, men i stedet prøve at arbejde kreativt og bruge skemaet, som man synes, det er relevant.

Når processen gennemføres i en gruppe af ledende sygeplejersker på en institution eller for alle sygeplejersker i et enkelt afsnit, vil næste skridt være at drøfte, om de beskrevne kompetencer rent faktisk er til stede, og hvordan man når frem til dem.

Skema til samtaler

Skemaet kan anvendes i forbindelse med medarbejdersamtaler. Både leder og medarbejder laver en score på hvert af de fem områder, f.eks. på en skala fra 1 til 10. Det giver overblik over, hvilke kompetencer man i den næste periode skal arbejde med at udbygge. Det er ikke nødvendigvis de samme områder, leder og medarbejder betragter som udviklingsområder. Hver især må konkret argumentere ud fra de enkelte ''pinde'' inden for hvert kompetenceområde.

Samme procedure kan anvendes i forbindelse med rekruttering af personale, idet det kan synliggøre, på hvilket område afdelingen mangler kompetence.

Med baggrund i kompetenceprofilen vil vi i Lederrådet arbejde med ideer og forslag til amtsbestyrelsen om aktiviteter, som kan tjene til at støtte ledende sygeplejersker i at nå frem til den ønskede kompetence.

I Dansk Sygeplejeråds strategi for ledelse lyder et centralt udsagn: ''Sygeplejersker skal være ledere på de ledelsesniveauer, hvor sygeplejefaglig viden og indsigt gør en positiv forskel for patientforløbet, eller hvor kerneydelsen til patienten fordrer sygeplejefaglig indsigt'' (4).  

Side 35

KOMPETENCER FOR EN GOD SYGEPLEJEFAGLIG LEDER ​ ​ ​ ​

BASISKOMPETENCE

FAGLIG KOMPETENCE

KRITISK KOMPETENCE

ORGANISATORISK KOMPETENCE

SOCIAL KOMPETENCE

kunne analysere i forskellige situationer, kvalitative og kvantitative data, og have datadisciplin

­kunne træffe en beslutning og følge det op

­ turde handle selvstændigt

­ er troværdig (overensstemmelse mellem ord og handling)

være systematisk

­kunne stå distancen fysisk

­kende organisationens ''takt og tone''

­kunne formidle både mundtligt og skriftligt: tydeligt og forståeligt og på rette tid og sted

­have viden om andre fags kompetencer

­kende relevante love og regler

­respektere lov om sygeplejersker og sygeplejeetiske retningslinier

­se muligheden i forskelligheder og anvende dem bevidst i kompetenceudvikling i forhold til den enkelte

­anvende edb på brugerniveau

­kunne handle proaktivt

have et bevidst sygeplejefagligt værdigrundlag

­kunne omsætte sygeplejens mål til handling

­teoretisk og praktisk sygeplejefaglig indsigt og viden

­kunne kombinere forskellige input og se sammenhænge

­kunne anvende andres faglige ressourcer

­kunne dokumentere sygeplejens proces og resultat

­kunne gennemføre litteratursøgning

­kunne anvende forskningsresultater i udvikling af praksis

­have viden om forsknings- og udviklingsprocesser

skelne væsentligt fra uvæsentligt

­kunne gennemføre vanskelige samtaler

­kunne se balancen mellem udvikling og drift

­kunne tåle forskellige reaktioner og anvende dem konstruktivt

​kunne prioritere

­at kunne anvende amtets/kommunens værdigrundlag og politiske målsætning

­have overblik over data, herunder viden om samfundsudviklingen og demografiske forhold, mennesker, situationer mv.

­være kulturskaber, acceptere den formelle organisation

­tænke længere, end dagligdagen byder (visionær)

­indsigt i forløb:

­arbejdsgange

­borgere

­have organisatorisk indsigt og forståelse

­forstå betydning af egne handlinger

­viden om forandringsprocessen

­have økonomisk indsigt (inkl. talforståelse)

­kunne ''tale'' det økonomistyringssystem-sprog, man anvender i organisationen.

­solid viden om kvalitetsudviklingsprocessen og relevante kvalitetsmetoder

­have forståelse for statistisk metode

​kunne lytte til medarbejderne

­bruge sine sanser/have situationsfornemmelse

­kunne mægle, balancere modsatrettede synspunkter

­nysgerrig og opsøgende

­være åben

­balancere mellem nærhed og distance

­nærværende

­være kreativ/se muligheder frem for begrænsninger

­kunne have flere bolde i luften på samme tid

­kunne lide at være sammen med mennesker

Litteratur

  1. Munksgaards Fremmedordbog. 13th. ed. København: Munksgaard; 1993.
  2. Krøll V. Fra formelle kvalifikationer til personlige kompetencer. In: Arbejdspladser og medarbejdere i amter og kommuner ­ en antologi om kvalifikationer og kompetencer. Frederiksberg: Det personalepolitiske Forum; 1998. p. 66-75.
  3. Krøll V. Kompetencebeskrivelser og kompetenceprofiler ­ en metodeudvikling i en sygeplejeorganisation, Herning Centralsygehus; 1995.
  4. Dansk Sygeplejeråd. Strategi for ledelse af sygeplejen i sygehusvæsenet. København: Dansk Sygeplejeråd; 1998.