Man kan da ikke styre et hospital

''Jeg har i bund og grund den filosofi, at man da ikke kan styre en organisation. Man kan styre en bus gennem København, men man kan ikke på samme måde styre en virksomhed med 4.000 ansatte. Den skal ledes.''

Siger sygeplejedirektør Anni Roikjær, 48, der udgør en tredjedel af Hvidovre Hospitals direktion. Hun har haft topstillingen i lidt over et år, og ifølge alle pålidelige kilder fylder hun den godt ud med personlige og ledelsesmæssige talenter, der står respekt om.

Anni Roikjær kan indimellem godt være lidt overrasket over at finde sig selv på direktionsgangen på et af Danmarks store hospitaler. Det er ikke en karriere, hun er gået målrettet efter. Den er bare indtruffet takket være en kombination af tilfældigheder, valg og personligt engagement.

Vejen til Hvidovre er den sidste halve snes år gået over Herlev, hvor hun var oversygeplejerske, og Hillerød, hvor hun først var chefsygeplejerske og senere konstitueret sygeplejedirektør i Frederiksborg Amt.

Undervejs fik CV'et i 1998 ekstra teoretisk tyngde med en Master of Public Administration. Men det teoretiske lå hende nu ikke frygteligt fjernt efter seks år som sygeplejelærer ved henholdsvis Sygeplejeskolen i Nykøbing Falster og Københavns Hospitalsvæsens Sygeplejeskole i Hvidovre (1985-91).

Sygeplejeteori som værktøj

Selv tror hun altså ikke på, at man kan styre, men alligevel roses hendes lederskab. Hvordan hun gør? Jo, hun har forsøgt at bruge sygeplejeteori som ledelsesværktøj, føre Dorothea Orems sygeplejefilosofi om egenomsorg over i sin ledelsesfunktion:

''Ifølge Orems egenomsorgsteori er det sygeplejens mål at gøre den enkelte i stand til at varetage omsorgen for sig selv. Jeg ser ledelse på samme måde. Min opgave er at være med til at skabe miljø for selvudfoldelse og ruste den enkelte til at varetage egne funktioner.''

Og hvordan støtter man så den enkelte til at kunne drage egenomsorg?

''Det kræver for det første, at man kan lytte og finde ud af, hvilke ressourcer den enkelte har, og hvilke opgaver og krav der stilles til vedkommende. Der skal være balance mellem ressourcer og opgaver, ellers går det galt. Somme tider må man som leder gå ind og reducere i kravene, og somme tider må man udstyre den enkelte med nogle flere ressourcer. Somme tider skal man støtte og vejlede, somme tider undervise og somme tider hjælpe helt konkret.''

Sagt og hørt
Kommunikation er for Anni Roikjær alfa og omega i lederrollen - og i alle samarbejdssituationer:

Side 11

''Man siger nemlig ikke det, man siger. Man siger det, den anden hører,'' fastslår hun.

Denne manglende overensstemmelse mellem, hvad der bliver sagt, og hvad der bliver hørt, er årsag til de fleste problemer og konflikter på arbejdspladsen og mellem mennesker, mener Anni Roikjær. Men man kan prøve at forebygge kommunikationsbristen ved at gøre sig umage med at forstå, hvor den anden befinder sig, og hvad vedkommende derfor hører. Dialogen er utrolig vigtig. Det dur ikke bare at give informationer.

Konfliktposition

''Så skal man som leder turde turde,'' siger hun og uddyber: ''Man skal turde stille sig op. Man skal turde træffe beslutninger. Man skal turde have en mening og være klar til at diskutere den. Man skal også turde gå ind i konflikterne. Man må ikke være konfliktsky, og det er jeg heller ikke. Jeg har oplevet en del vanskelige forløbd

Man kan ikke sidde i en lederstilling uden at bringe sig selv i en konfliktposition, for hver gang, man træffer et valg, vælger man noget andet fra. En beslutning har for det meste to sider: Gør man nogen glade, vil der være nogen andre, som bliver mindre glade. Men man er leder for begge parter, og dem, der bliver mindre glade, skal der også tages hånd om.

Tingene kan blive meget følsomme, når man arbejder i et system, der baserer sig så meget på personlige relationer som vores. Alle arbejdsgange er knyttet til personlige relationer: patient-sygeplejerske, patient-læge og sygeplejerske-læge mfl. Dvs., at hvis der er knas i maskineriet - og det indtræffer jo - så skal man som leder turde gå ind og tage konflikterne op på nogle områder, som er svære at håndtere, fordi de er så personrelaterede.

Ingen tabere

Når vi skal diskutere ledelse og god ledelse på hospitalets forskellige områder, så kan vi ikke undgå at komme til at berøre noget personligt, fordi hele den sociale kompetence er meget personbundet. Det kan være vældig svært at gå ind og diskutere ledelse med f.eks. en afdelingsleder, uden at den, man diskuterer med, føler, at det går på vedkommendes person.

Man må prøve at afpersonificere problemet så godt som muligt. Gå efter bolden eller sagen.

Prøve at få den belyst grundigt og fra alle sider. Konfliktende parter må man bringe sammen og gøre sig til katalysator i konfliktløsningsprocessen. Og man skal især undgå at skabe tabere.

Helt overordnet handler det om at gøre sit bedste for at være synlig, modig og hæderlig,'' mener Anni Roikjær.

Direkte linje til direktørerne

Hospitalsledelse handler om personale og samarbejde, men endemålet med arbejdet er, at brugerne får den bedst mulige behandling og pleje og oplever tilfredshed. Det er først og fremmest deres hospital.

Derfor er Anni Roikjær vældig glad for, at brugerne har fået en direkte linje til hospitalets tre direktører. Den er åben en gang om måneden, og de tre direktører sidder på skift ved telefonen.

Side 12

''Ring og sig din mening om dit lokale hospital til en af hospitalets direktører den første torsdag i måneden.''

Sådan har man annonceret i distriktsaviserne i hospitalets optageområde siden maj i fjor, og ordningen har været en stor succes.

''Den direkte kontakt med patienterne giver os en god fornemmelse af, hvor skoen trykker,'' siger Anni Roikjær.

Misforstået adfærd

Og hvor trykker skoen så?

''Meget tit på områder, som har mere at gøre med adfærd og kommunikation end med behandling og pleje. Samme problem som i samarbejdsrelationerne: Tit har patienterne hørt noget andet, end man tror, man har sagt. Eller man misforstår hinandens adfærd.

Jeg kan give et eksempel: En patient ringer og beretter om, hvordan lægen kommer flagrende ind i undersøgelsesværelset, hvor hun synes, hun har ventet lovlig længe. Han sidder med hendes journal og siger: ''Fortæl mig så, hvorfor du kommer her?''

Har lægen ikke gidet forberede sig og læse journalen først? spørger patienten, der oplever lægens spørgsmål som mangel på interesse.

Jo, det har han. Men han har også lært, at han skal lade patienten komme til orde og selv beskrive sit problem. Han spørger i bedste mening.

Set udefra forstår man begge parter, men de er gået fejl af hinandens adfærd, og derfor kører situationen af sporet,'' siger Anni Roikjær.

Holdningsændring

Det er i det hele taget kommunikationen, der fremstår som det største problem:

''Mange oplever, at de har fået modstridende oplysninger, eller at de ikke har fået tilstrækkelig information, mens de har været indlagt. Det er noget, vi må arbejde med. Jeg tror, at det meget drejer sig om, at man må prøve at sætte sig i patientens sted. Det er også utrolig vigtigt, at vi formår at fortælle patienten, hvad han eller hun kan forvente i forhold til et indlæggelsesforløb, så der ikke bliver et gab mellem forventningen og det faktisk opnåede. Det handler i bund og grund om troværdighed,'' siger Anni Roikjær. Hun ser telefonkonsultationerne med hospitalets brugere som et ledelsesredskab til holdningsbearbejdning:

''Som hospitalsdirektion kan vi ikke gøre noget ved holdningerne hos den enkelte medarbejder, men vi kan påvirke ledelserne rundt på afdelingerne til at tage diskussionen om holdninger og adfærd op,'' siger hun.

''Sidst havde jeg f.eks. tre henvendelser, der drejede sig om omsorg for døende og efterladte. Så må vi overveje, om vi har et problem på det område. Er der henvendelser, der drejer sig om pleje og omsorg, går jeg videre med det til oversygeplejersken i den pågældende afdeling.''

Organisationens temperatur

Det er et meget bredt udsnit af befolkningen, som ringer på den åbne linje til hospitalsdirektørerne i Hvidovre. Det er i reglen utilfredshed, der får folk til at gribe telefonen, men der er også mange roser til hospitalspersonalet, som direktørerne straks sender videre. Nogle ønsker bare at fremsætte en kommentar eller forslag, mens andre har behov for råd og vejledning. Almindelig kritik og konkrete klager over uhensigtsmæssige forløb kan ikke behandles på stedet, men man kan alt efter sagens natur snakke sig til rette eller sørge for, at sagen bliver viderebehandlet ved f.eks. at bede om en skriftlig klage.

''Udadtil signalerer telefonkontakten åbenhed, og indadtil giver den os som ledere en mulighed for at tage temperaturen på vores organisation,'' forklarer Anni Roikjær om telefonordningen, som nu også er taget op af Rigshospitalets direktion.

Autoritetstro

Patientkontakten har på et par områder overrasket Anni Roikjær:

''Jeg er egentlig ganske chokeret over, hvor stor autoritetstroen stadig er. Mange starter med at sige: ''Ja, undskyld, at jeg forstyrrer, men nu skriver I jo selv...''

Og hun finder det foruroligende, hvor mange mennesker der mangler elementære informationer om sundhedsvæsenet:

Side 13

''Mange er usikre på f.eks. frit sygehusvalg eller ved ikke, hvordan de skal henvende sig til deres praktiserende læge, hvordan man kan få krisehjælp osv. Alle vi i systemet synes jo ellers selv, at vi informerer og lægger op til stor åbenhed.

Bedre end sit rygte

Der har i de senere år været megen offentlig kritik af sundhedsvæsenet, men generelt synes Anni Roikjær, at hospitalsvæsenet er bedre end sit rygte. Hun vedgår, at væsenet kan være presset af ressourcemangel på forskellige områder, men der er også sket store forbedringer, siden hun selv gjorde sin entre i hospitalsvæsenet i 1972. Det var i Nakskov, hvor sygeplejeeleverne ikke måtte sidde ned, men blev instrueret om at stå med hænderne på ryggen, når de fik rapport.

''Hospitalerne dengang var meget mere lukkede, bureaukratiske og hierarkiske systemer. Man har siden arbejdet med at forbedre kommunikation, samarbejde og omgangsform, og der er sket rigtig mange fremskridt, både hvad angår behandlingen, plejen og kulturen på hospitalerne. Så jeg tror, at meget af kritikken skal ses på baggrund af, at en del af patienterne er blevet mere bevidste og stiller flere krav. Det er udmærket, men ikke nødvendigvis et udtryk for forringelser.''

Stædig og utålmodig

Anni Roikjærs karriere rykkede afgørende, da hun for et par år siden blev konstitueret sygeplejedirektør i Frederiksborg Amts Sundhedsvæsen, men hendes CV fortæller om et travlt og engageret liv som sygeplejerske, sygeplejelærer, oversygeplejerske og chefsygeplejerske. Sideløbende har hun haft en alenlang række tillidshverv, siddet i arbejdsgrupper og udvalg og løbende videreuddannet sig samtidig med, at hun også har lært fra sig som foredragsholder, underviser og faglig forfatter.

Som chef roses hun for sit engagement, sin åbenhed, sin ligefremhed og sin evne til at kommunikere kontant. Hendes skrivebord er ryddet hver aften. Derfor er hun ikke stresset, for man bliver som bekendt kun stresset af det, man ikke får gjort.

Selv har hun dog fornemmelsen af at være i besiddelse af nogle personlige egenskaber, som både kan anbringes på den positive og negative liste:

''Jeg er rimeligt stædig og utålmodig, og det er jo ikke i alle tilfælde yderst hensigtsmæssigt... Og så kan man altså også komme til at sige tingene så direkte, at man forskrækker eller støder folk. Man skal huske at være bevidst om, at ens ord får en anden vægt, når man sidder højt i en organisation,'' siger hun.

Fem børn, golf og havearbejde

Hun lægger ikke skjul på, at hun har haft et godt bagland i sin mand og deres fem dine-mine-og-vores børn i alderen mellem 24 og 12 år. Da hun flyttede sammen med sin lægemand for 18 år siden, havde de tilsammen fire børn under seks år, men tingene blev klaret med gensidig solidaritet og unge piger i huset. I hjemmet i Hareskov By har det altid været almindeligt, at man læser og skriver om aftenen, så Anni Roikjær har aldrig følt den skarpe opdeling mellem arbejde og fritid.

Skal hun pege på fritidsinteresser, så er der golf, men hun har endnu ikke haft tid til at komme på banen i år. Til gengæld har hun dyrket sin anden interesse - haven. I familien siger man, at det ikke er forår, før mor har fået flyttet en busk. I år har hun flyttet fem.