Gruppelederen - en presset blæksprutte

Arbejdet som gruppeleder er ofte ugleset. Gruppelederfunktionen indeholder for mange opgaver, det koordinerende og administrative arbejde bliver ikke anerkendt som sygepleje, og det er uklart, om gruppelederen er kollega eller chef. Hvis en sygeplejerske en enkelt dag kan slippe for at være gruppeleder, ånder hun lettet op.

Det gælder også sygeplejerskerne på en medicinsk afdeling, Amtssygehuset i Herlev. Sommeren 2001 satte afdelingen fokus på gruppelederne. Baggrunden var, at sygeplejerskerne dér syntes, at det var svært at varetage gruppelederfunktionen. Det kunne være vanskeligt at overskue alle funktionerne, og det var mere attraktivt at være direkte i den kliniske pleje. Afdelingssygeplejerskerne oplevede også, at sygeplejerskerne var stressede og utrygge ved funktionen.

I en travl medicinsk afdeling er mange opgaver i den direkte patientpleje overgået til andre plejegrupper. Social- og sundhedsassistenter har fået udvidet deres kompetence inden for flere kliniske plejeopgaver. Det betyder dog ikke, at sygeplejersken ikke skal indgå i den direkte patientpleje, men at der skal prioriteres efter de kvalifikationer, der er behov for. Det forventes, at kravene til sygeplejerskerne i fremtiden bliver mere orienteret mod ledelses- og vejledningsfunktioner. Ledelse er en vigtig del af sygeplejen i en medicinsk afdeling, og funktionen skal om noget være fokuseret på at identificere patienternes behov og plejeproblematikker, observere, planlægge patientforløb, koordinere, vejlede, uddelegere og prioritere.

Analyse: Uforudsigelighed 
I august 2001 startede et projekt, som havde til formål at ruste sygeplejerskerne til at være gruppeledere, at opkvalificere funktionen og at gøre den mere attraktiv. Målgruppen var sygeplejersker med en anciennitet i afdelingen på op til to år.

Gruppelederen varetager den daglige ledelse af en gruppe medarbejdere i forhold til en afgrænset gruppe patienter. Gruppelederen har i et tæt samarbejde med sin gruppe og andre samarbejdspartnere ansvaret for at identificere, planlægge, udøve, uddelegere, evaluere og dokumentere sygeplejen samt løse kliniske problemstillinger i det enkelte patientforløb (1).

For at afdække, hvilke problemer der var forbundet med funktionen, indledtes projektet med tre fokusgruppeinterview. Når problemområderne var klarlagt, kunne næste fase i projektet starte - den egentlige kompetenceudvikling.

Til fokusgruppeinterviewene, som hver forløb over en time, blev brugt en interviewguide. I alt deltog ni sygeplejersker, som alle havde været ansat i afdelingen, siden de afsluttede deres uddannelse, i gennemsnit 10,6 måneder.

Interviewene blev optaget på bånd og udskrevet til papir. Analysen resulterede i tre temaer:

• uforudsigelighed i dagen

• uafklarede forventninger

• fastholdelse af egen faglighed.

De tre temaer blev så sammenholdt med Torunn Hamrans analyse af pleje- og omsorgsarbejdet på hospital (2).

Side 27 

Planlægning skrider 
Analysen viste, at sygeplejerskerne føler, de har rigtig mange opgaver som gruppeleder. På spørgsmålet om, hvad opgaverne indebærer, er svaret ''det hele'' og ''alt.'' De store hovedområder er planlægning og koordinering og planlægningen, der konstant skrider. Den skrider, fordi der sker mange uforudsete ting omkring patienterne, og fordi gruppelederen er afhængig af mange personer og faggrupper. Hun er afhængig af, at sygeplejesekretæren rykker for et svar, at lægesekretæren har skrevet journalen, at lægen kommer på stuegang som aftalt, at undersøgelses- og træningstider for patienten holder osv. Gruppelederen har hele tiden mange bolde i luften og skal kunne prioritere mellem akutte/ikke-akutte samt mellem vigtige/mindre vigtige opgaver. Gruppelederen strukturerer den stadige strøm af nye opgaver, bygger bro og sørger for informationer, formidling, planlægning og koordinering. Både inden for eget og andres område.

Side 28

I Torrun Hamrans analyse beskriver de sygeplejersker, der fungerer som gruppeleder, deres funktion som en blækspruttefunktion. Sygeplejerskens problemer er dels de mange opgaver, og dels at flere af opgaverne skal udføres på samme tid. Sygeplejerskerne gør lidt af alt muligt, og gruppelederen beskrives som den, der samler delene og de løse tråde. De mange faggrupper og den stigende udvikling inden for de forskellige fags kundskabsgrundlag medfører, at koordineringsopgaverne vokser. Pleje og behandling repræsenterer to forskellige verdener - plejepersonalets og lægernes - og følger to tidsmæssigt forskellige strukturer. Plejen følger en cyklisk tidsplan (døgnets), og behandlingen følger en lineær tidsplan (ting skal gøres, før diagnose kan stilles, før behandling iværksættes, før operationen udføres). Således skal sygeplejersken formidle informationer i flere retninger. Hun er også ansvarlig for begge verdener, da hun administrerer en række behandlingsopgaver. Hamran konkluderer, at omkostningerne ved sygeplejerskernes sammenbindende og koordinerende funktion er overset, fordi den repræsenterer et usynligt arbejdsfelt (2, side 126-132).

Holder fast i opgaverne 
Gruppelederen skal kunne bevare overblikket over patientforløbene og over personalet i gruppen. Det kræver et godt kendskab til både personale og patienter. Gruppelederen skal kunne overskue gruppemedlemmernes faglige og personlige kompetencer for at kunne uddelegere dagens opgaver. Desuden er gruppelederen typisk ung og nyuddannet, mens personalet i gruppen ofte er ældre, erfarne social- og sundhedsassistenter eller sygehjælpere. Det gør det ømtåleligt for gruppelederen at bede om noget, og endelig føler hun, at hun har svært ved at få tilbagemeldinger om patienterne.

Gruppelederen skal kende patienternes problemer, behov og situation. Det kan blive frustrerende for gruppelederen, idet hun mener, at hun selv skal nå ind til alle patienter for at få et overblik, og samtidig ikke anser det for rigtig sygepleje at koordinere et patientforløb ud fra andres tilbagemeldinger og observationer.

På samme måde beskriver Hamran, at det er svært at få kendskab til den enkelte patient som en forudsætning for et rimeligt overblik, i en hverdag hvor omstændighederne ændrer sig hurtigt af uforudsigelige ting. Kendskabet til patienterne bliver andenhånds og overfladisk, og så får sygeplejersken dårlig samvittighed (2, side 126-132).

Gruppelederens funktion, hvor hun sammenbinder dagen for patient, kollegaer og samarbejdspartnere, er som nævnt et usynligt arbejdsfelt. Det er årsagen til, at koordinerings- og planlægningsopgaven er besværlig og ikke bliver anerkendt. Når så dagen samtidig er meget uforudsigelig, og sygeplejersken fastholder at skulle nå ud til alle patienter, kan læsset vælte. 

Kontornusseri og roller 
Mange af sygeplejerskerne har den opfattelse, at rigtig sygepleje er den direkte patientpleje, hvorimod administrative sygeplejeopgaver er kontornusseri. Når forventningen om at deltage i den kliniske pleje ikke indfries i gruppelederfunktionen, bliver gruppelederen frustreret og får dårlig samvittighed over for gruppens øvrige medlemmer. For så er hun jo ikke rigtig sygeplejerske og deltager ikke kollegialt i arbejdsopgaverne.

Dét at skulle fungere som medarbejder, kollega, faglig vejleder og leder er ikke nemt. Hvornår er man det ene, og hvornår er man det andet? Bevidstheden om egen rolle er vigtig, så både gruppelederen selv, men også gruppens medlemmer ved, hvornår der hygges, og hvornår der arbejdes. F.eks. fortæller en af gruppelederne om en episode, hvor et gruppemedlem sagde nej til en delegeret opgave umiddelbart efter, at gruppen havde siddet og hyggesnakket. Grænsen for, at nu var de tilbage til arbejdspladsen og de opgaver, de skulle have løst hér, var altså ikke klar for alle, ligesom forventningen til sygeplejersken som arbejdsleder heller ikke var klar.

Diskussionen om sygeplejerskers deltagelse i plejen beskrives også i Hamrans analyse. Bl.a. fremstilles ''ude/inde-problematikken.'' Sygeplejerskerne er for meget inde på kontoret og for lidt ude hos patienterne. Udtrykket ''kontornusser'' var også i 1990 (året for Hamrans analyse) en nedsættende beskrivelse for sygeplejersker, der ikke deltager i den direkte patientpleje. Det er som om, der er en uskre-ven, kulturbunden regel for og en uformel arbejdsforpligtelse i, hvad plejepersonale betragter som selve arbejdet, nemlig patientplejen og opgaver ude i afdelingen. Gruppelederfunktionen bliver ikke rigtig accepteret som en vigtig funktion (2, s. 100-105).

Uklar ansvarsfordeling 
Ansvarsfordelingen af, hvem der gør hvad, er ofte heller ikke klar. Gruppelederen føler, hun står med det hele, og tit er det lettere at gøre tingene selv. Mange gruppeledere har f.eks. en forventning om, at gruppemedlemmerne selv dokumenterer deres sygepleje og skriver planerne. Omvendt forventer mange gruppemedlemmer, at netop dét er gruppelederens opgave. Sygeplejerskerne oplever indimellem, at de opgaver, de har delegeret til andre, ikke bliver udført. De oplever at stå alene, og at problemet ender på gruppelederens skuldre, hver gang et led svigter.

Den uklare arbejdsdeling dukker også op i litteraturen. Hamran ser dét at gå sammen om plejen og det sociale ved at arbejde tæt sammen som en meget kulturbundet norm. Det sociale aspekt på en afdeling

Side 29

med forståelse, lighed og respekt er tæt knyttet til fagligheden og de opgaver, plejegrupperne varetager, samt den måde forventningerne til kollegerne udmøntes (2, s. 100-105).

Giver køb på sygeplejen 
Da gruppelederen skal koordinere patientforløbet for flere faggrupper, og da disse faggrupper ofte har modstridende interesser, bliver det gerne sygeplejen, der lider. Flere sygeplejersker udtaler i interviewene, at de ofte giver køb på deres egen faglighed til fordel for andre faggruppers behov og synspunkter. Koordination, planlægning, behandling, diagnosticering, træning, overblik, observation og pleje væves ind i hinanden. Alle dele er nødvendige for det gode patientforløb, men det sygeplejefaglige fokus forsvinder i en verden, hvor lægefaget har en større prestige og tradition.

I interviewene kommer det tydeligt frem, at stuegangen har en høj prioritet i gruppelederens verden. Sygeplejerskerne venter på stuegangen, og da stuegangen har høj prioritet, kan det være svært at udfylde ventetiden med andre opgaver, fordi disse opgaver ofte ikke anses som lige så vigtige. Sygeplejersken er i tvivl om sin rolle specielt i forhold til lægen. Hun bliver stresset, fordi hun føler, at hun skal vide, hvad lægen forventer af hende i enhver situation. Hun er måske ikke selv helt klar over sin egen faglighed, og hvad hun kan bidrage med, og derfor får stuegangen så stor betydning.

Sygeplejerskernes usikkerhed i forhold til egen faglighed og ståsted over for lægerne kommer endnu mere frem i Hamrans analyse. Spørgsmålet er: Hvad forventer lægen som samarbejdspartner, og hvad er relevant for lægen? Der bruges også hér meget tid på at vente på lægen/stuegangen, og sygeplejerskerne har svært ved at argumentere over for lægen. Sygeplejerskens faglige vurdering efterspørges meget sjældent, men samtidig tør hun heller ikke rigtig fremføre den. Hun bidrager ikke selv til at indgyde faglig respekt (2 s. 106-108).

Projektets videre forløb 
Problemerne ved gruppelederfunktionen tyder på, at der skal sættes ind på flere fronter. For det første skal de forskellige kompetencer, der er knyttet til gruppelederfunktionen, være klar for hver enkelt sygeplejerske. For det andet skal sygeplejerskerne have en viden om plejeformer, organisering af sygeplejen, ledelse og ledelsesroller, motivationsfaktorer, psykologiske jobkrav, faglige kompetencer for alle plejegrupper, teori om gruppedynamik og forventninger, teamledelse, konflikthåndtering og kommunikationsformer. Derudover skal sygeplejerskerne vejledes i at kunne overføre dette til hverdagen, og endelig skal de hjælpes til at styrke egen faglighed ved f.eks. at arbejde problemorienteret. Ved starten af projektet sommeren 2001 befandt afdelingens organisering af sygeplejen sige, et sted mellem traditionel gruppepleje og egentlig teamstruktur. Dette indebar en række problemer, som blev afdækket i projektet og pegede på et behov for en noget anderledes organisering. Under projektet blev der arbejdet med problemerne, således at afdelingen nu arbejder med teamledere i stedet for gruppeledere. Den faglige ledelsesudfordring er dog den samme.

For at komme videre skal der sættes ind med målrettet kompetenceudvikling. Tanken er, at udvikling af kompetence inden for gruppelederfunktionen baseres på en struktureret uddannelse med faste temaer, der løbende bygges videre på i en vekslen mellem teori og praksis. Den teoretiske undervisning gives på et internt kursus og i en intern studiekreds. Den praktiske supervision foregår gennem individuelle samtaler og klinisk vejledning.

Det otte måneder lange kompetenceudviklingsforløb startede i marts måned 2002. I juni 2002 fandt den første scoring af egen lederprofil, teorikurset og første studiekreds sted. På tilbagemeldingerne indtil nu ser det ud til, at sygeplejerskerne arbejder med de beskrevne kompetencer. Kompetenceforløbet bliver endelig evalueret i løbet af efteråret.  

Helle Christiansen er ansat på medicinsk afdeling S, Københavns Amtssygehus i Herlev.

Litteratur

1. Holter E. Ledelse og ledere i sykehus - administrasjon av sengeposter. 2. udgave Oslo: TANO; 1995.

2. Hamran T. Plejekulturen. Omsorg og pleje med højteknologien som partner. København: Borgens Forlag; 1994.