Lederen som mægler

Inden parterne går ud ad døren efter en mægling, bør aftalen være nedskrevet, ligesom det skal være aftalt, hvad der skal siges i afdelingen.

''Vi har brug for hjælp til at finde ud af, hvad vi skal gøre, har du tid?''  To medarbejdere er løbet ind i en konflikt. De er parate til at gøre noget ved uoverensstemmelserne, men de er samtidig klar over, at lederen ikke kan eller skal løse deres problem.

Lederen kan som mægler eller mediator være den upartiske hjælper, der sørger for, at parterne kommer til at tale sammen og selv løser deres konflikt. Hun er fødselshjælper i konfliktløsningsprocessen (se figur 1).

I en professionel mægling er mægler uvildig. Hun har ikke på nogen måde del i konflikten og har heller ingen interesse i, hvordan den løses. Sådan er det ikke som leder i en afdeling. Lederen har en mening om, hvordan arbejdet skal udføres. Hun kender målene og har en faglig og personlig interesse i, at de bliver nået på den bedst mulige måde. Derfor kan en leder ikke være neutral i konflikten. Men mange af de elementer, der er i professionel mægling, kan være vældig nyttige at kunne for en leder.

Holdbare løsninger

Målet med en mægling er, at parterne får en løsning på konflikten, som de begge er tilfredse med. Dermed bliver løsningen mere holdbar, end når lederen beslutter, hvad der skal ske.

I en mægling får parterne mulighed for at fortælle, hvad de er utilfredse med, og de blive hørt uden afbrydelse. De arbejder med mange forskellige løsningsmuligheder og forhandler sig frem til en løsning, de begge kan godtage (1).

En vigtig præmis for mægling er, at mægleren ikke viser nogen form for partiskhed. Hvis man som leder har en fornemmelse af eller viden om, at man har en stærk interesse i bestemte løsninger eller de involverede, så må man afstå fra at mægle. Der skal stræbes efter en vinder-vinder-løsning (2).

Uenighed er tilladt

I mange virksomheder er der en tendens til hurtigt at søge enighed:

''Vi kan da godt blive enige om, at selve ideen er god, ikke?'' Her lægges der låg på eventuelle modsigelser, fordi det kan være vanskeligt for mange ansatte at modsige udsagnet. Risikoen ved at søge enighed for tidligt er, at de uudtalte modsigelser i fremtiden kan underminere de løsninger, som man kommer frem til. Lederen tror, at alle er enige, men det er de ikke.

I en mægling søger man ikke enighed før til sidst i forløbet. Mægler søger at profilere parternes opfattelse:

''Når din kollega siger, at hun er ked af de vagter, I har sammen, hvordan ser det så ud fra din vinkel?'' Her lægger mægler op til forskelle i synspunkterne, men på en neutral måde, som tillader både enighed og uenighed i mæglingsprocessen, som indeholder fem trin (se boks).

Velkomst

Mægling kan kun gennemføres, hvis parterne kommer frivilligt. De skal være indstillet på, at løsningen skal være deres egen, og at begge parter skal være enige i løsningen. Der er ingen garanti for en løsning. Mægling er en mulighed.

Det skal parterne vide, inden mæglingen påbegyndes, og de skal vide, hvor lang tid der er til rådighed. Parterne skal vide, at målet er, at de skal forliges eller, hvis det ikke sker, aftaler, hvordan de skal skilles. På den måde undgår man at lægge et for stort pres på parterne om at nå til enighed. Hvis aftalen sker på et for spinkelt grundlag, vil den ikke være holdbar og mæglingen dermed være spildt.

Parternes redegørelse

Dernæst redegør parterne for deres opfattelse af sagen. Det er ikke ualmindeligt, at de er vrede og frustrerede og ude af stand til at tale sammen. Her fungerer mægleren som samtalepartner. Dvs., at hun taler med hver af parterne og stiller uddybende spørgsmål. De behøver ikke tale sammen eller se på hinanden. Mægler er interesseret i deres meninger og følelser, modparten lytter og må forholde sig passiv.

Hvis mægleren kan mestre det, kan hun positivt reformulere det, hun hører. Udsagnet ''Det er ikke til at holde ud at arbejde sammen med hende, hun tror, det er hende, der skal bestemme det hele,'' kan i en positiv reformulering blive til ''Du kunne godt tænke dig, at du havde mere indflydelse på, hvad der skal ske?'' Her holder mægler fokus på den, der taler, og undgår at tale om modparten. På den måde bliver de følelser og behov, den talende har, det centrale. På samme måde taler mægler med den anden, som måske siger:

''Hun tager slet ikke initiativ til noget som helst. Det er altid mig, der skal sørge for, at vi kommer i gang.'' Det bliver i en positiv

Side 25

reformulering til ''Du kunne godt tænke dig, at I var fælles om planlægningen af arbejdet?'' (3).

Mæglerens reformulering rækker frem i tiden. På den måde undgår hun at grave grøfterne dybere.

Samtidig viser hun, via det positive og fremadrettede, at der er muligheder, og det får modparten til at lytte. En negativ reformulering ville være ''Så du synes, at hun er doven og ikke udfører sit arbejde godt nok?''

En sådan reformulering kan skabe yderligere splid og få den anden til at sige ''Ja, jeg er glad for, at du forstår, at det er helt umuligt at samarbejde med hende! Og det er jo ikke det eneste.''

Mægler skal fungere som det venlige øre og den venlige stemme. På et tidspunkt vil parterne, hvis de er blevet hørt og forstået, henvende sig direkte til hinanden.  

Når det sker, skal mægler trække sig lidt tilbage. For en del af målet med mæglingen er, at parterne skal begynde at tale sammen:

''Hvordan kan det være, at du ikke har fortalt mig det tidligere? Jeg vidste ikke, at det var et problem?'' Her overlader mægler parterne samtalen og træder kun ind, hvis der er behov for det.

I løbet af samtalen kan mægleren tilskynde den anden part til at kommentere. ''Det tror jeg ikke, hun vil være med til,'' kan rettes til modparten ''Hvad siger du, er der noget i forslaget, som du kan acceptere?'' Her modererer mægleren igen det, der er blevet sagt. Hun omskriver det, så det er lettere at lytte til og acceptere for modparten. Og den, der er kommet med forslaget, kan føle, at hun er blevet forstået.

I en konflikt er det meget almindeligt, at parterne slet ikke kan høre, hvad den anden siger. Der opstår meget let misforståelser, fordi de har negative erfaringer med hinanden.

Dialog og forhandling

I en konflikt vil der være forhold, som man ikke kan blive enige om, og forhold, som man kan skabe enighed om. Det, man ikke kan blive enige om, kan f.eks. være værdier, som er grundlæggende og meget personlige. F.eks. hvorfor man går på arbejde. Nogle går på arbejde for at udvikle sig selv, andre for at

Side 26

tjene penge og nogle for at få kontakt med andre mennesker. Den måde, man udfører sit arbejde på, vil være afhængig af motiverne, og her ligger mange konflikter skjult.

Mægler kan forsøge at få parterne til at høre på hinandens overbevisning og anerkende hinandens synspunkter og følelser uden at kræve enighed.

Så er der forhold, som man kan skabe enighed om og lave aftaler om. Man kan blive enige om regler for arbejdets udførelse. Man kan f.eks. aftale, at først får den ene fri, så er det den andens tur ved næste ferieperiode. Det kan dreje sig om at varetage hver sin del af en arbejdsopgave. Her drejer det sig om en forhandling og fordeling af det, der skal gøres, eller anvendelse af de ressourcer, der er til rådighed.

Problemformulering

Når begge har fortalt deres historie og givet udtryk for deres følelser og meninger om sagen, må de blive enige om, hvad problemet er. I redegørelserne kan forekomme sidefortællinger, som ikke har noget med problemet at gøre, eller som er uden for det regi, man mødes i. Det kan f.eks. være en beskrivelse af de hjemlige forhold, som gør, at det er svært at være en engageret kollega. De private problemer skal ikke løses under mæglingen, men den viden, det giver, kan være en måde at forstå, hvad der ligger til grund for hinandens standpunkter og handlinger.

Brainstorming

Når man er nået til afklaring af, hvad problemet eller problemerne er i samarbejdet, er man nået til brainstormingfasen. Løsningsmulighederne bør være så mangfoldige som muligt. For det meste er stridende parter fastlåste i, at hvis bare den anden ændrer sig, så vil det hele blive bedre. Mægler skal i stedet motivere til mange løsninger, som noteres på en tavle eller flipover. I denne fase må der ikke sættes grænser eller modsiges. For netop i de utraditionelle løsninger ligger der ofte gode muligheder for at komme hinanden i møde. Løsningerne skal skrives vilkårligt og ikke deles op i dine og mine forslag. Nu er mæglingen nemlig nået til den samlende fase, hvor forskellene ikke mere får så megen plads.

Yderligere er der mulighed for mere end én løsning. Der kan være løsninger på både det kommunikative og det praktiske plan. Og på det personlige og det organisatoriske.

Aftaler

Her skal mægleren, særlig som daglig leder, være meget omhyggelig med at holde sine synspunkter tilbage. Hun kan sidde med vældig gode løsninger, men skal her huske på, at det ikke er hendes konflikt, og at hun primært er mægler og sekundært leder. Skulle der imidlertid fremkomme løsninger, som hun kan se er direkte i modstrid med afdelingens værdier og strategier, så må hun naturligvis påpege det. Kan hun se, at løsningerne er utopiske at gennemføre, så må hun stille spørgsmål til det. Men det er en god ide at vente så længe som muligt i processen, fordi parterne som oftest selv finder frem til de realistiske løsninger.

Når parterne når til en aftale, kan der opstå en slags eufori. Det lykkes måske endelig at forenes efter mange uger eller måneders trakasserier, og det giver en følelse af, at alt kan lykkes. I denne situation kan man komme til at love guld og grønne skove. Også her må mægler forsøge at holde aftalen på det realistiske plan. Den skal kunne holde, når det bliver hverdag igen.

Sådan sikres aftalen

Inden parterne går ud ad døren, bør aftalen være nedskrevet. Det bør også aftales, hvad der skal siges i afdelingen til de øvrige ansatte. Konflikter er allemandseje og kan ikke holdes skjult. Alle vil vide, at nu går de to sammen med mægleren ind bag en lukket dør. Det giver anledning til usikkerhed og rygtedannelse. Derfor skal mæglerne sammen med parterne aftale, hvad der skal siges, hvem der skal sige det, og hvornår det skal gøres. På den måde sikrer man sig, at parterne ikke går ud med hver sin version og dermed fortsætter konflikten og uroen i afdelingen.

Mægling i det daglige

Ovenstående er en formel form for konfliktløsning, som en leder med fordel kan træne sig i at kunne klare.

I det daglige arbejde oplever man som leder, at der er småkonflikter, som ikke kræver formelle aftaler. Men også i de mindre alvorlige situationer bør lederen opfatte sig selv som mægler.

Det betyder som det første, at man undlader at være dommer. For det andet, at man lytter til begge parter og lader dem fremkomme med deres synspunkter og følelser. Som det tredje, at man reformulerer positivt. Som det fjerde, at man spørger til deres egne løsningsforslag, og som det femte sikrer sig, at de har fundet en løsning, begge er tilfredse med.

I praksis er de tre første punkter de vigtigste og ofte tilstrækkeligt til, at mange medarbejdere selv finder frem til, hvad de skal gøre.

Litteratur

1. Adrian L. Konfliktløsning ved mediation. By: Encore; 2001.

2. Thorning M. Konfliktløsning - en konstruktiv proces. Sygeplejersken 1999;(9):16-20.

3. Thorning M. Lær at løse konflikter. By: Frydenlund; 2001.