At lukke et sygehus

Så stor en begivenhed som at lukke et sygehus kræver et rituelt farvel. For den enkelte medarbejder er en sygehuslukning et farvel til gode kolleger, til det kendte levebrød og for mange en arbejdsplads igennem mange år.

Et lokalsygehus som Odder Centralsygehus er kendetegnet ved, at medarbejderne har været ansat på stedet eller endda på samme afdeling i 10, 20 eller op mod 30 år. Det giver tætte kollegiale relationer - for nogle et meget støttende netværk, måske private venskaber.

Det giver også en faglighed, hvor stoltheden over et godt stykke arbejde stimuleres ekstra af, at medarbejderne ofte kender patienterne eller andre i patienternes omgangskreds.

Farvel med maner

Da Odder Centralsygehus skulle lukke maj 2003, oplevede en del af vores medarbejdere en sygehuslukning for anden gang, nemlig de medarbejdere, der var ansat på Skanderborg Sygehus i 1988.

Et af de tiltag, som de havde været meget begejstrede for dengang, var en sammenkomst sidst i hver måned for at sige farvel til dem, som rejste.

Derfor besluttede vi, at Odder Centralsygehus skulle invitere til ”rejsegilde” med øl og røde pølser den sidste torsdag eftermiddag i januar, februar, marts og april.

På forskellig vis har alle afdelinger sagt farvel med en fest, en bowlingtur eller en sommerhusweekend. Som et flot punktum for et langt følelsesladet forår blev der holdt fælles afdansningsbal den 9. maj 2003, en gallaaften med festtøj, fin mad, underholdning, musik og dans.

At sige farvel er nødvendigt for at give slip og komme videre.

Syv hektiske måneder

Den 24. september 2002 offentliggjorde Århus Amtsråd en spareplan for sygehusområdet. Derefter fulgte en høringsfase.

Den 3. december 2002 besluttede amtsrådet at nedlægge Odder Centralsygehus som selvstændigt sygehus for at genåbne det som en afdeling under Århus Amtssygehus.

Odder Sygehus skulle fremover have tre hovedfunktioner:

• en kirurgisk dagklinik med en sygeplejebemandet skadestue
• et rehabiliteringsafsnit med 20 sengepladser, deraf to til palliativ behandling
• en medicinsk dagklinik med skopifunktion, ambulatorium og dagsenge.

En afdelingsledelse skulle varetage den daglige ledelse.

Side 23 

En konsekvens af strukturændringen blev, at ca. 480 medarbejdere skulle omplaceres til andre arbejdspladser i Århus Amt.

Relativt hurtigt blev den 1. maj 2003 sat som endelig dato for lukning af sygehusets funktioner.

Tredobbelt ledelsesansvar

I dette forløb havde ledergruppen på sygehuset på sin vis ansvaret for tre meget forskellige organisationer:

• den gamle, der skulle afvikles
• en nye, der skulle opbygges
• den daglige, der skulle fungere frem til lukningen.

I alle tre organisationer skulle der ledes og administreres. Som oversygeplejersker i henholdsvis medicinsk og ortopædkirurgisk afdeling skulle vi fra dag til dag og fra uge til uge træffe beslutninger, som vi ikke altid kendte grundlaget for, og besvare spørgsmål, som vi ikke altid kendte omfanget af. Det vigtigste i den praktiske afvikling var at varetage patientbehandlingen, så patienterne fik samme gode behandling som hidtil.

Der var stor ansvarlighed blandt alle medarbejdere i forhold til at leve op til husets gode ry til det sidste. Minimere ventetid, rokader og aflysninger samt opretholde tilliden til det nye sygehusvæsen, som patienterne skulle overgå til.

Det er ekstremt væsentligt at være bevidst om, at der i en organisation under afvikling ikke foregår fælles faglig udvikling, projektarbejde, intern kursusvirksomhed samt ajourføring af procedurer og standarder. Vedligeholdelse af bygninger, inventar og apparatur er på et absolut minimum.

Strejker og personaleflugt

I den første tid var det arbejdsnedlæggelser, der ændrede på hverdagens vanlige aktiviteter. Siden begyndte der at komme opsigelser fra medarbejdere, der selv havde fundet et nyt job.

Det betød, at flere funktioner var ramt af personalemangel. Patientprogrammer på behandlingsafdelinger, vagtplaner for rådighedsvagter og tjenestetidsplaner på de medicinske afdelinger blev en stor udfordring.

Samtidig var der hensyn til medarbejderne at tage.

Det gav f.eks. anledning til store diskussioner, at ledelsessiden foreslog at lukke en sengeafdeling allerede den 1. januar 2003 pga. personalemangel og fordele medarbejderne på sygehusets andre afsnit. Den enkelte udtrykte et stort behov for at være blandt kendte kolleger til det sidste.

Vi måtte i løbet af marts konkludere, at vi ikke kunne holde sammen på organisationen længere end til den 16. april 2003 pga. personalesituationen. Direktionen og amtsrådet bifaldt (med de modtagende sygehuses accept) derfor en endelig lukning af det akutte indtag den 11. april og en overflytning af de sidste patienter den 16. april 2003.

Loyalitetskonflikter

Frustrationen og fortvivlelsen over, at et lokalsygehus lukker, er dobbelt for medarbejderne. De mister et job og en arbejdsplads. Men samtidig mister de som borgere også et lokalsygehus.

Mange medarbejdere bliver politisk engagerede, i byen møder de borgere, der diskuterer sygehus for sygehusets skyld, og mange er aktive i kampen for bevarelse.

Da forslaget om spareplanen blev fremlagt den 24. september 2002, var der store og mærkbare reaktioner hos os alle. Gråd, dyb frustration, afstandtagen, modstand, eller mismod. Nogle havde mere accept af planerne end andre. En af de største bekymringer var frygten for, hvor mange der mistede job.

Den første tid var også præget af symbolske handlinger: Bogstaverne i navnet ”Odder Centralsygehus” over hovedindgangen blev taget ned af medarbejderne i protest. Der blev etableret en hjemmeside under navnet redos.dk. Der blev organiseret modstand i form af underskriftindsamling, demonstration, tur til Christiansborg, kontakt til erhvervsfolk og politikere, læserbreve og interviews, trykning af plakat og streamers. Alt foregik under stor mediebevågenhed.

Nogle ledende medarbejdere kunne godt mene, at strukturændringen var en dårlig ide, men deres placering i ledelsessystemet gav dem loyalitetsproblemer.

Situationen rummede i sig selv en potentiel konflikt med ledende medarbejdere, som følte sig forpligtede til at arbejde loyalt for at gennemføre amtets beslutninger.

Manglen på konkrete detaljer om den nye organisation og de nye funktioner samt ændringer i processen undervejs gjorde det svært at fremstå som troværdige ledere over for medarbejderne.

Der er ingen tvivl om, at jo tidligere en konkret detaljeret udmelding om en ny funktion kan finde sted, jo bedre. Der skal være datoer, størrelse, antal medarbejdere, aktiviteter, budget, osv.

Der kan ikke diskuteres sagligt, hvis betingelserne er ukendte. Dermed kompromitteres de kvalificerede afgørelser.

480 skulle omplaceres

Århus Amtsråd og amtets direktion offentliggjorde allerede i spareforslaget, at medarbejdere på de sygehuse, der skulle reduceres, skulle tilbydes omplacering på samme type afdelinger på de sygehuse, der skulle modtage patienterne.

Der blev derfor iværksat et ansættelsesstop på alle amtets hospitaler. Desuden blev der udarbejdet lister over ledige stillinger, så længe omplaceringen var i gang.

Ret hurtigt begyndte omplaceringerne af lederne. Direktionen erkendte, at ledernes rolle i denne proces ville blive stor. Det var vigtigt for arbejdsroen at afklare ledernes egen fremtidige jobsituation.

Først skulle sygehusledelserne på plads, derefter afdelingsledelserne, mellemlederne og endelig medarbejderne.

Alle 480 medarbejdere på Odder Centralsygehus fik tilbudt en afklarende samtale med deres oversygeplejerske eller afdelingsleder og evt. en bisidder. Et skema blev udfyldt af hver medarbejder med prioriterede ønsker om genplaceringsafsnit.

Den enkelte medarbejders omplacering blev afgjort af medarbejderens eget ønske, de ledige stillinger i amtet samt et geografisk kriterium.

Når et helt afsnit var på plads, blev hver enkelt medarbejder informeret om sin genplacering i en kort samtale med oversygeplejersken og evt. en bisidder. Derefter informerede oversygeplejersken de modtagende afdelinger.

En del medarbejdere søgte stillinger uden for amtet, i primærsektoren og vikariater på andre sygehuse. Det betød en massiv personaleafgang allerede tidligt i forløbet.

Ud over fraværet af personale medførte det også et stort administrativt arbejde i form af orlovsbevillinger, ændrede vagtplaner, rammeaftaler om frivilligt ekstraarbejde, øget brug af vikarbureauer, samt mange aktivitetsjusteringer.

Skæbnesvangre samtaler

Det blev centralt fra besluttet, at afdelingsledelserne (i praksis primært oversygeplejerskerne) skulle varetage opgaverne omkring genplaceringen af medarbejderne og dermed følge hver enkelt medarbejder til dørs i processen.

Planlægningen af samtalerne viste sig at være vigtig. For medarbejderne

Side 24 

var det en meget afgørende, næsten skæbnesvanger samtale og en meget anderledes samtale end dem, de var vant til.

Dels udsprang denne samtale ikke af personalets eget ønske om at skifte job. Dels var der mange, der mente, at det faglige niveau på et centralsygehus ikke kunne stå mål med det faglige niveau på et universitetshospital. Det gav nogle decideret mindreværdsfølelse, og samtalerne gav anledning til stor nervøsitet og utryghed. I afsnit med en åben kultur, en saglig dialog og et trygt ligeværdigt diskussionsmiljø kunne de svære situationer, angsten for fremtiden, bekymringerne om transportvejen tales til ro. En daglig leder, der igen og igen giver rum til ”at tale om det,” lytte og spørge, bliver katalysator for en efterfølgende konstruktiv tilgang til alle de praktiske problemer, der også opstår undervejs i en afviklingstid.

Tillidsrepræsentanter og sikkerhedsrepræsentanter ydede også en stor og værdifuld arbejdsindsats i arbejdet med genplaceringsopgaven. Deres store viden om overenskomsten, pensionsforhold, arbejdsmiljø osv. gav gode skub på rette tid.

Der blev afholdt HovedMedUdvalgsmøder, kontaktudvalgsmøder, afdelingsledelsesmøder og afsnitsmøder mhp. at endevende problemstillinger og planlægge de næste trin i processen. Ofte blev hjælpeinstanser som psykologer, BST, amtets uddannelsesafdeling osv. tilkaldt, når der var behov.

Umuligt at informere nok

At forståelse af sammenhænge giver accept og erkendelse, har været meget synligt, mens afviklingen stod på.

Der har ustandselig været en higen efter information og et behov for at få forklaret: ”Hvad betyder det for mig?”

Fra ledelsesside har vi vægtet, at medarbejdere fra forskellige afdelinger undervejs fik samme information.

Der blev afholdt informationsstormøder med opsatte højtalere for alle medarbejdere. Gentaget flere gange, så alle uanset vagttype havde en reel mulighed for at høre og spørge til indholdet.

Der blev holdt fællesseancer for tillidsrepræsentanter, sikkerhedsrepræsentanter og ledere med det formål, at alle blev informeret ens og på samme tid.

Informationsmateriale fra amtet blev kopieret til hver enkelt medarbejder:

• spareplanen i detaljer
• redegørelse for spareplanens fordeling af økonomien til aktiviteterne
• principper for genplacering af medarbejdere
• forløbet i genplacering af medarbejdere.

Ledelsens informationsopgaver gik også den modsatte vej. Der blev samlet viden, kreative forslag og tal sammen til de høringssvar, som afdelingsledelserne, sygehusledelsen og andre høringsparter skulle afgive i den politiske høringsfase. Med store huller i persongalleriet er informationsformidling en svær kunst. Med utallige andre opgaver for lederne (også uden for huset) var det nærmest umuligt. Samtidig havde medarbejderne en helt naturlig forventning om, at information kom fra ledelsesside.

Medarbejderne har af og til følt sig informeret fra aviserne og ikke gennem det etablerede system. Uanset hvor mange personalemøder vi deltog i, uanset hvor ofte informationen blev gentaget, var der et større udækket behov.

Usikkerhed er en evig kilde til mistro, som ofte fører til fortolkninger som ”ledelsen ved altid mest, men vil os ikke det bedste” og ”intet nyt er dårligt nyt.”

På sin vis er det også acceptabelt, at ledelsen bliver et fjendebillede, et symbol på det negative. Som ledelse må man kunne tåle at være en slags lynafleder, så længe sagligheden og den konstruktive tilgang bevares.

Konkurrence om lederjob

Afvikling og fortsat drift med stadigt færre medarbejdere har været en kompleks og modsatrettet ledelsesmæssig opgave. Sideløbende var vi ledere selv i den samme situation som medarbejderne og havde mange af de samme følelser.

Som nævnt var et af de første tiltag efter den politiske beslutning at genplacere lederne.

De første udmeldinger fra amtets øverste ledelse var, at det var de mest kompetente medarbejdere, der ville have jobbene, når alt var på plads. Derfor begyndte vi i det skjulte at måle os med kollegerne på de andre sygehuse i de samme specialer som vore egne.

Lidt efter lidt gik det op for os, at kun de ledige stillinger reelt afgjorde, hvilke muligheder der var for os. Ligeledes fik det konkret betydning, om vi var tjenestemænd eller overenskomstansatte. De første skulle placeres, de andre kunne placeres.

På sin vis blev vi hinandens konkurrenter, fordi der ikke var stillinger nok. Nogle måtte mere eller mindre frivilligt placeres på andre niveauer. Det krævede ekstra opmærksomhed, at ledere på samme ledelsesniveau i den ene organisation (f.eks. oversygeplejerskekolleger på det nuværende Odder Centralsygehus) på det fremtidige Odder Sygehus blev henholdsvis menig sygeplejerske og oversygeplejerske.

At kende sit ledelsesterritorium og dets beføjelser fik ny mening. Titlerne fik navne. Med nogens tilfredshed, andres mangel på samme.

Savnede sekretærer

Flere oversygeplejersker blev gjort til ledere af et større område, f.eks. måtte denne artikels forfattere dele ansvaret for sygeplejen

Side 25 

i anæstesiafdelingen gennem hele perioden. Vi fik stor øvelse i selv at mobilisere modet, når der skulle træffes beslutninger af uvant karakter på alle ledelsesniveauer.

Undervejs blev vi tildelt opgaver, pålagt opgaver, påtog os opgaver eller erkendte forventningerne til, at vi burde udføre nye opgaver.

Aktivitetsbehov og ressourceforbrug kunne kun vi selv afveje. De 37 timer pr. uge blev i de travleste uger skruet op til 60-70.

Pga. opsigelser blev den administrative backup en stor mangel. Alle opgaver fik længere ekspeditionstid. Det var ikke altid den, der vidste mest om opgaven, der udførte den. I tidnød løste vi ofte opgaven selv.

I en afviklingsperiode er der endda brug for ekstra administrativ kapacitet. Der skal laves ansættelses-, orlovs-, og fratrædelseskontrakter, procedurer for inventarfordeling og oprydningsvejledninger. Mange administrative opgaver afsluttes først længe efter den endelige lukkedato for sygehuset.

Alene med ansvaret

Mail og telefoner var varme, der var altid løse ender, aftaler, der skulle på plads, en medarbejder med en problemstilling, information der skulle formidles, tanker, der skulle tænkes, og møderne, der var nødvendige for at holde kontinuiteten i samarbejdet med øvrige kolleger.

Der var ofte brug for at bevare roen og det kølige overblik, men det er et menneskeligt træk ikke altid at kunne gøre det i belastede sammenhænge.

I hele forløbet havde vi ingen chefsygeplejerske, på trods af oversygeplejerskegruppens opfordring om en vikar eller en konstitution. Derfor havde vi ingen sygeplejefaglig sparringspartner med højere charge end os selv.

De administrerende overlæger manglede helt på nogle poster pga. ansættelsesstoppet. Andre administrerende overlæger havde øget vagtbyrde og dermed øget fravær pga. frihed. Øvrige overlæger havde stort set alle flere arbejdsopgaver pga. manglende kolleger.

Afdelingssygeplejerskerne og andre afsnitsledere stod alle med store udfordringer og påtog sig et stort ansvar.

Undervejs talte vi meget om, hvordan vi kunne støtte hinanden.

Vi etablerede små støttegrupper for at kunne sparre. Vi erkendte også, at vi havde brug for ekstern støtte, hvis vi skulle blive ved med at finde overskud til opgaverne.

Det var svært at holde helt fri i fritiden, og familien led afsavn. Den disponerede frihed blev ofte kommenteret fra både leder- og medarbejderside. Planlagt ferie blev ofte annulleret.

Hvordan passede vi på os selv?

Vores erfaring er, at tilfredsheden med at løse opgaverne så godt som muligt giver energi til at løse den næste opgave.

Syv måneder med konstant overarbejde kræver en lejlighed til at diskutere egne arbejdsforhold.

At lave en merarbejdsaftale for perioden og dermed få en økonomisk kompensation er nødvendigt, men der er også brug for sparring. At konstruere nye netværksgrupper til det formål er urealistisk. Den ærlige sparring kan kun ganske få give.

I oversygeplejerskegruppen havde vi stor glæde af en planlagt møderække med en ekstern konsulent. Det blev en kærkommen mulighed for struktureret at læsse af og på. 

Anette Schouv Kjeldsen var oversygeplejerske på medicinsk afdeling på Odder Centralsygehus og er nu oversygeplejerske for Odder og Samsø Sygehuse. Ann Dahy var oversygeplejerske for ortopædkirurgisk afdeling på Odder Centralsygehus og er nu oversygeplejerske på øjenafdelingen og øre-næse-hals-afdelingen, Vejle Sygehus.