Japansk arbejdsmetode afkorter patientens ventetid

"Ens første tanke var jo: De må jo ikke være rigtig kloge. Man kan ikke sammenligne et udstødningsrør med en patient. Og det kan man heller ikke, men man kan sammenligne processerne bag dem."

Sådan lyder ordene fra sygeplejerske Gyde Uldall, fællestillidsrepræsentant for anæstesiologisk enhed på Hillerød Sygehus.

Efter ledelsen i sommer besluttede sig for at indføre managementsystemet LEAN på sygehusets centrale operationsgang, har medarbejderne øvet sig i at arbejde mere effektivt uden nødvendigvis at arbejde mere.

Eller sagt på engelsk: Work smarter, not harder, som er filosofien bag LEAN.

Den udspringer fra den japanske bilfabrik Toyota og begyndte ved samlebåndene. Målet var at få de rigtige ting hen til de rigtige steder på det rigtige tidspunkt og samtidig mindske spild.

Mens den enkelte medarbejder de sene-re år har været meget i fokus med coach-ing og medarbejderudviklingssamtaler, så har LEAN et andet fokus. Det er kollektivet og processerne, og den vigtigste person er patienten. De tankemåder vinder i stigende grad indpas på de danske sygehuse. 

Patienten kommer i fokus

Et af stederne er Hillerød Sygehus, hvor Gyde Uldall arbejder. Her besluttede ledelsen, at tiden kunne bruges bedre ved at ændre nogle arbejdsgange. Blandt andet samlede røntgenafdelingen røntgenbillederne på operationspatienterne, så kirurgerne nu kan se dem som de første. Det betyder, at kirurgen er klar til at operere hurtigere end tidligere.

Også bookingskemaer er udarbejdet, så personalet bedre kan få overblik over, hvilket udstyr der er nødvendigt til den enkelte operation.

Baggrunden for at indføre LEAN var bl.a. medarbejdernes frustrationer over, at de siden årsskiftet har skullet øge produktionen med cirka 22 pct. på det ortopædkirurgiske område, mens bemandingen på operationsstuerne er øget med otte pct.

Arbejdsgruppen skævede til resultaterne fra det første LEAN-projekt i Frederiksborg Amt, som handlede om CT-scanneren på Helsingør Sygehus. Ved at fjerne overflødige processer blev antallet af CT-scanninger øget med 35 pct., og ventetiden for patienterne forkortet fra fem uger til syv dage.

"Personalet siger jo selv, at det er hammerirriterende med spildtid. De dage, hvor man bare venter og venter, er jo også tit de dage, hvor man går hjem og er rigtig sur i bærret. Mens de gode dage tit er de dage, hvor der er travlt, og det hele kører," siger Gyde Uldall.

Til at begynde med var personalet skeptisk over for, om de skulle have trukket endnu et projekt ned over uniformen. Men ved at tage medarbejderne med på råd og orientere dem om, at det ikke skulle ende med fyringer, blev skepsisen langsomt vendt.

"Det er da spændende, og i dag kan vi alle sammen se guleroden i det. Lige nøjagtigt det her projekt har de formået at sætte i søen med det formål, at vi ikke skal løbe stærkere. Men at den tid, man evt. kan finde ved at bruge LEAN, må vi bruge på personaleudvikling," siger Gyde Uldall.

Ingen så faxen

På Rigshospitalets Juliane Marie Center blev man begejstret over, hvad medicovirksomheden Radiometer kunne fortælle om deres egne erfaringer med LEAN-modellen.

"Vi blev meget inspirerede. Grundfilosofien er at fokusere på at undgå spild og  

Side 11 

minimere fejl ved at optimere arbejdsgangene, så det bliver mere værdifuldt for patienten," fortæller centerchefsygeplejerske Sanne Wilsdahl.

Centret, som samler specialerne omkring fødsel, børn og forplantning, besluttede sig for at begynde med et forløb på en uge. En arbejdsgruppe bestående af ledere og medarbejdere blev frikøbt, mens andet personale udfyldte deres huller.

De besluttede sig til i første omgang at se på journalens gang gennem systemet. Journalerne har tendens til at hobe sig op på sekretærernes skriveborde, mens de bl.a. venter på, at lægen får noteret en dato.

Arbejdsgruppen begyndte med at analysere slutstedet. Hvilket i dette tilfælde var den udskrift, som hospitalsøkonomen kan trække ud efter endt patientforløb.

"Så gik de baglæns og så, hvor den kom fra, helt tilbage til hvor den først blev oprettet. Herefter interviewede gruppen de involverede, så de fik fat i medarbejdernes undren og idéer til selve analysen," fortæller Sanne Wilsdahl.

Blandt andet opdagede de, at nogle sygeplejersker klokken 11 hver formiddag sendte en fax til operationsgangen med en oversigt over patienterne.

"De vidste ikke, at ingen brugte den fax på operationsgangen. Og på den måde tror jeg, at vi alle sammen foretager os en masse rutiner, som bare er opstået. Det er meget vigtigt, at man ikke latterliggør det, når man udveksler de erfaringer. Hvis man kan fortælle om det i en tryg atmosfære, kan  

​Side 12 

andre bruge det, for der er sikkert andre, underlige og overflødige rutiner på andre afdelinger Det er psykologisk vigtigt at vende det til det positive i at få frigjort tid til andre formål," siger Sanne Wilsdahl.

Det første projekt har ikke umiddelbart medført ulemper, vurderer hun.

"Men det bygger meget på tilliden til, at ens idéer ikke bliver brugt til besparelser forstået som fyringer. Det kan godt være, at der kommer nye opgaver til, eller at man fysisk skal sidde et andet sted. Men ikke besparelser."

Gammel vin på nye flasker

Ligesom på Hillerød Sygehus arbejder det dagkirurgiske afsnit på Gentofte Sygehus med at effektivisere bookingsystemet.
I stedet for at bookingen var spredt ud på seks specialer, er den nu stort set centraliseret på det dagkirurgiske afsnit. Målet er at gøre bookingen mere optimal, fordi afdelingen bliver målt på produktion og på, hvor godt man udnytter kapaciteten på stuerne.

"F.eks. analyserer vi, om der er specialer, der ikke kan generere nok patienter til os, og hvis det er tilfældet, så overgår stuekapaciteten til et andet speciale," fortæller afdelingssygeplejerske Trine Hjetting.
Hun har tidligere arbejdet på det private sygehus Hørsholm og er vant til at tænke i produktionsbaner. Hun vurderer, at LEAN med tiden også kan bruges på selve plejen og i planlægningen af f.eks. stuegang samt i ambulatorier.

Hun kalder processen med at få indført LEAN som sjov og spændende, men lidt gammel vin på nye flasker. Og til tider hård, fordi ledelsen valgte et meget komprimeret forløb med udvalgte medarbejdere. Herefter har arbejdsgruppen plukket et par andre medarbejdere ud i perioder.

"Jeg håber virkelig, at sygehuset går videre med LEAN, for jeg kan se, at der er mange steder, hvor tingene kunne gøres mere effektivt. Men jeg håber, at de næste gang vælger at bruge lidt mere tid på at få alle medarbejderne med i processen. Man føler lidt mere ejerskab, når alle er med i hele processen.

I stedet har nogle følt sig pressede, fordi produktionen skulle øges med 20 pct., og der har siddet et konsulentfirma og kigget dem over skulderen. Men nu har de accepteret det og kan se, at der er kommet mange positive ting ud af det,"siger hun.

Til gengæld har det været en fordel at have et konsulentfirma med som en slags blåstempling af idéerne og beslutningerne.

"På den ene side har vi i forvejen haft mange idéer, og det er lidt åndssvagt, at der skulle et firma til at føre dem igennem. Det burde jo ikke være nødvendigt. Men det har faktisk hjulpet. Mange af lægerne stejlede, da vi skulle overtage book-ingen, men da det var besluttet på den måde, var der ikke noget at gøre."

Få ryddet op i skabene

På Sønderborg Sygehus er radiograf Dorte Juhl involveret i at gennemføre LEAN på sin afdeling.

Her har man bl.a. valgt at fokusere på henvisningerne af de ambulante patienter. Det er sket samtidig med, at de fire sygehuse i det sønderjyske bliver slået sammen fra den 1. januar, og det giver nogle muligheder, som ikke har været der tidligere.

"Tankegangen i LEAN er jo, at der ikke skal være nogen lagre. Patienterne skal ikke vente på ingenting i flere uger. Når henvisningerne ligger og venter på, at patienterne kan få en tid, er det et lager. Patienterne skal jævnt igennem, og der skal være en ensartet produktion. Det har skurret i vores ører, når man sagde ordet produktion, for det her er en helt anden måde at tænke på. F.eks. kan man jo samle de ambulante patienter på en undersøgelsesstue og indlagte på en anden. Det kunne også tænkes, at ikke alle sygehuse skal lave alle undersøgelser. Og noget så helt basalt som at få ryddet op i skabene og undersøge, om vi har det, vi skal bruge til undersøgelsen.

Så prøver vi at tænke forløbet lidt bedre igennem. Det skal ikke komme som en overraskelse, at der hver vinter kommer mange thoraxpatienter, fordi der er influenza," siger hun.

Dorte Juhl er netop i færd med at skrive standarder, så de er ens på de fire sygehuse.

"Man kan se, at man nogle steder har haft en meget omstændelig proces omkring henvisninger. Der prøver vi at bløde lidt op ved sammen at diskutere, hvem der gør det smarteste. LEAN bruger begrebet Best Practice. Og ved at tage alle med på råd kan vi lære af hinanden og se, når det ikke er ens egen afdeling, som har gjort det mest logiske," siger hun.

Ligesom de andre steder har ledelsen gjort et stort nummer ud af at sige, at dette projekt ikke handlede om besparelser, siger Dorte Juhl:

Jo, det handler nok om at spare penge, men ikke personale, besparelsen skal være til gavn for patienterne."