Dristighed og mod har sikret flere sygeplejersker i Randers

For kort tid siden gik én af de rutinerede, højt kvalificerede sygeplejersker på Mave og Tarmkirurgisk Sengeafsnit i Randers på pension. Det var et tab for afdelingen, men trods alt ikke så stort et problem, som det ville have været for fem år siden.

Sygemeldinger, pensioner og barsler betød dengang store huller i vagtplanen. Det var svært at rekruttere nye sygeplejersker, og arbejdsmiljøet var flosset. Men i dag er situationen en anden ifølge Eva Hansen. Hun er chefsygeplejerske for Kirurgisk Fællesafdeling, Regionshospitalet Randers, og kalder løsningen for multifaktoriel.

„Der er ingen gylden løsning, men ledelse er én af nøglerne til, at det lykkedes. Det kræver, at ledelsen har modet og dristigheden til at gå ind i det dynamiske og strategiske arbejde sammen med medarbejderne. På chefniveau skal vi understøtte afsnitsledelsen og give oversygeplejerskerne frihed til at løse opgaven,“ siger Eva Hansen.

Frihed til at ansætte over normering

Den frihed, som Eva Hansen taler om, har bl.a. været at give funktionsledelsen lov til at ansætte over normering i perioder.

„Vi kunne se, at der ved langtidssygemeldinger, pensioner og barsler gik lang tid, før en ny sygeplejerske var ansat. Bagefter gik der også tid med onboarding, og før kompetencerne var på plads, var der hurtigt gået nogle måneder.
Så vi tog en beslutning om at være dristige og give oversygeplejersken mandat til at ansætte ud over normering. Det er trods alt dyrere at bruge vikarer til at dække de ledige arbejdsdage end at have én ansat til ordinær løn. Det er den kalkule, vi har regnet efter,“ siger Eva Hansen.

Oversygeplejersken, der fik mandat til at ansætte over normering, er Birgitte Aborg. Ifølge hende har muligheden for at normere ekstra gjort vagtplanen på Mave og Tarmkirurgisk Sengeafsnit mere holdbar i længere tid ad gangen.

„Jeg har fået friere tøjler til at kigge fremad, når jeg for eksempel kan se, at der er en, der er gravid. Det gør, at jeg ikke hele tiden skal spørge om penge i de tilfælde. Der er helt klart en økonomisk gevinst at hente. Med det vikarforbrug vi havde tidligere, kan vi nærmest have tre sygeplejersker fastansat i dag,“ siger Birgitte Aborg.

Chefsygeplejerske Eva Hansen peger på, at den høje normering har resulteret i mindre overarbejde og dermed mindre sygefravær og færre vikarer.

„Vi har en grundlæggende tro på, at hvis alle stillinger er besat, reducerer det sygefraværet. Det er dyrere at skulle ringe til vikarbureauer for at dække vagter, og FEA-vagter slider på medarbejderne. I sidste ende er det dyrt at lade være,“ siger Eva Hansen.

Mindre sygefravær

Den ekstra bemanding gør også, at afdelingen kan have lidt mere is i maven i ansættelsesprocessen, så matchet mellem afdeling og medarbejder bliver rigtigt. Men det er heller ikke uden konsekvenser at ansætte ekstra personale. Derfor blev personalet også i sin tid inddraget i beslutningen.

„Vi har sagt til medarbejderne, at når vi vælger at bemande så hårdt med fast personale, er der ikke samme mulighed for at få en vikar ind, når der er sygdom. Og det har medarbejderne sagt ja til,“ lyder det fra oversygeplejerske Birgitte Aborg.

Dog kræver den ekstra bemanding først og fremmest, at det er muligt at rekruttere medarbejdere. Her er erfaringen fra Randers, at arbejdsmiljøet spiller en stor rolle, hvorfor de har arbejdet med det på mange  niveauer. Den tætte dialog med medarbejderne er ét af værktøjerne i den proces. Det blev nemmere at praktisere efter en større organisatorisk ændring.

Mere nærværende ledelse

For fem år siden var både de ortopædkirurgiske og mave- og tarmkirurgiske afdelinger under samme ledelse. Det medførte et meget stort ledelsesspænd, der samtidig inkluderede to forskellige specialer.

Birgitte Aborg var på daværende tidspunkt afdelingssygeplejerske for begge afdelinger. Omorganiseringen betød, at Birgitte Aborg gik fra at være leder for 100 medarbejdere til at have ansvar for 55 medarbejdere udelukkende på Mave- og Tarmkirurgisk Afdeling. For hende har det betydet, at hun kan være en mere nærværende leder.

„Jeg har altid prioriteret at kende til mine medarbejdere og deres hjemlige forhold, men når der er 100 medarbejdere, er det svært at følge med i, hvad mand, hund og børn hedder derhjemme. Da jeg fik halveret mit ledelsesspænd, gav det mulighed for at være tættere på personalet. Det er lettere for mig at tage individuelle hensyn og medinddrage personalet, når jeg er tættere på dem og kan være mere fysisk til stede i afdelingen,“ siger Birgitte Aborg.

Ansvar og medinddragelse har skabt bedre arbejdsmiljø

Medinddragelsen har været ét af de gennemgående elementer i arbejdet med at skabe et bedre arbejdsmiljø. Derfor har hver enkelt medarbejder også et ansvarsområde eller en nøglepost. Det kan være alt fra at arrangere sociale arrangementer til større faglige, kvalitetsudviklingsprojekter.

„Medinddragelsen giver medarbejderne en tryghed og får dem til at blomstre i deres ansvarsområder. Samtidig skaber kompetenceudviklingen motivation til at bidrage på andre fronter,“ siger chefsygeplejerske Eva Hansen.

Medinddragelsen og ansvarsområder går hånd i hånd med kompetenceudvikling og efteruddannelse. I øjeblikket er flere på master- og diplomuddannelser i afdelingen. Ifølge både chef- og oversygeplejersken er det med til at gøre afdelingen attraktiv for det nuværende personale, men også for potentielt nye medarbejdere, eksempelvis elever og studerende.

„Vi skal holde fanen højt og vise, at det er et spændende og givende fag med mange karrieremuligheder. Det er noget af det, vi arbejder ind i med uddannelsestilbuddene. Vi har pligt til, at man kan uddanne sig undervejs og understøtte talentudviklingen,“ siger Eva Hansen.

Men der følger også et ansvar med, når man eksempelvis bliver sendt på efteruddannelse eller kurser, lyder det fra chefsygeplejersken.

„Før vi tilbyder videreuddannelse, er forventningen, at det har en klinisk relevans i afdelingen. Og så sender vi ofte to af sted ad gangen, fordi erfaringen er, at det kan være vanskeligt at overføre den viden, man har tilegnet sig. Det er lettere, når man har været to af sted. På den måde bliver det også lettere for os at høste gevinsterne af efteruddannelserne,“ siger Eva Hansen.

En anden måde at højne fagligheden på er at invitere andre faggrupper ind. Derfor har de bl.a. arbejdet med, at farmakonomer hjælper med at dosere medicin.

„Vi kigger også på den opgave, vi skal løse hos patienterne. Selvom vi har de sygeplejersker vi skal have, så bliver der ikke uddannet nok til at kunne besætte alle de ledige stillinger i forhold til det demografiske træk. Der kan godt være flere fagligheder til at løse den opgave, samtidig med at det hæver det faglige niveau,“ siger Eva Hansen.

Vagtplan efter livets faser

Medinddragelsen gennemsyrer også vagtplanlægning, hvor afdelingen har indført en livsfasepolitik. Her bliver medarbejdernes privatliv tilgodeset så vidt muligt, så arbejdslivet og privatlivet går op i en højere enhed, samtidig med at vagtplanen også hænger sammen.

I udgangspunktet har medarbejderne weekendvagt hver tredje weekend. Derudover arbejder man i toholdsskift – enten i dagvagt og aftenvagt eller i dagvagt og nattevagt. Men der er mulighed for at lave undtagelser fra den regel. Det er det, afdelingen kalder livsfasepolitik.
Det kan eksempelvis være svært for fraskilte at få weekendvagterne til at gå hånd i hånd med delebørn. Derfor forsøger ledelsen at tage hensyn til medarbejdernes forskellige livsfaser.

„Vi tror på, at vi ved at have fokus på den enkelte medarbejder, kan understøtte trivslen i arbejdslivet. Der kan være forskellige perioder i medarbejdernes liv, hvor de kan have brug for den form for understøttelse,“ siger chefsygeplejerske Eva Hansen og tilføjer:

„Min rolle i den opgave er at sætte en retning for, hvor fleksible vi skal være i at imødekomme de individuelle behov og samtidig insistere på, at vi lever op til livsfasepolitikken.“

Livsfasepolitikken går også ud på, at man i perioder har mulighed for at gå op eller ned i tid.

„Hvis medarbejderne kommer med et ønske om at gå to timer op eller ned i tid, er jeg blevet mere large, for det kommer man meget længere med,“ siger oversygeplejerske Birgitte Aborg og peger på, at fleksibiliteten gør, at det er lettere at fastholde personalet, fordi det er med til at forbedre arbejdsmiljøet.

Monitorering af trivslen

Livsfasepolitikken og alle de andre tiltag på Mave- og Tarmkirurgisk Afdeling i Randers har været med til at sikre en bedre arbejdsmiljø, rekrutteringsmulighed og fastholdelse af personalet.

Men det kræver også noget at fastholde tiltagene. Derfor holder de nøje øje med trivslen ved hjælp af målinger. Udover at foretage Region Midtjyllands Trivselsundersøgelse og Ledelsesevaluering, TULE, hver andet år har ledelsen sammen med det lokale MED-udvalg udviklet en mini-trivselsundersøgelse. Den bliver foretaget fire gange om året.

„Vi vil det gode arbejdsmiljø. Med mini-undersøgelsen kan vi lave en temperaturmåling på trivslen og samtidig være med til at understøtte vores medarbejdere,“ siger chefsygeplejerske Eva Hansen.