Ledelsesforsker:
Psykologisk tryghed er en nøgle til effektiv kriseledelse
”En effektiv, modig kriseleder agerer typisk på en bund af psykologisk tryghed og evner både at være tydelig og meget tålmodig,” siger ledelsesforsker Karsten Mellon, der fremhæver tre fokuspunkter for den leder, der skal manøvrere hensigtsmæssigt i en krise.
LEDELSESMAGASIN FORKANT - Viden
Tekst: journalist Trine Wiese, forkant@dsr.dk
Kriseledelse og konventionel ledelse smelter i stigende grad sammen, slår ph.d., forfatter og ledelsesforsker Karsten Mellon som det første fast, da han bliver bedt om at peger på essensen i effektiv kriseledelse.
”En krisesituation er kendetegnet ved mange ukendte faktorer. Det er i en uklar situation, en ledelse skal agere, og i nutidens sundhedsvæsen dukker kriser op som perler på en snor,” slår han fast:
”Så er der en pandemi. Så er der en presset økonomisk situation. Så er der noget miljømæssigt eller noget helt andet, og i alle tilfælde må lederen agere modigt med overblik og reflektere over, hvordan han eller hun bedst håndterer den igangværende krise eller den krise, der måske kommer på et tidspunkt.
”I en krise skal lederen ofte handle på et ufuldstændigt grundlag. Kriser opstår typisk pludseligt, og selv om ledelsen på forhånd har gennemtænkt diverse scenarier, vil der i krisens start typisk ikke være tilstrækkelig med viden. Dermed vil det kræve mod at træffe beslutninger i en krise, siger Karsten Mellon, der blandt meget andet er foredragsholder, ekstern lektor i ledelse ved Aalborg Universitet og forfatter til bøger som ”Ydmyghed i ledelse”, ”Mod i ledelse” og medforfatter til bogen ”Perspektiver på psykologisk tryghed”.
”Kriseledelse handler om kommunikation og beslutningsprocesser, men også om læreprocesser og selvindsigt. I en krise er der meget på spil, og det er svært at forudsige udfaldet af de ledelsesmæssige handlinger, siger Karsten Mellon og fremhæver tre fokuspunkter i kriseledelse.
Det første fokuspunkt er psykologisk tryghed, det andet er tydelig kommunikation og det tredje er tålmodighed.
Læs konkret historie - da ledende sygeplejerske måtte iværksætte kriseledelse:
Hvad gør vi, når cyber-aktivister angriber?
Tre fokuspunkter i kriseledelse
Amy Edmondson er en af verdens mest toneangivende ledelsestænkere indenfor psykologisk tryghed, og hun fremhæver, at en sådan opstår, når et team er kendetegnet af en gensidig tillid og respekt, og hvor alle er komfortable ved at være sig selv. I en krise er der højst sandsynligt ikke den samme grad af psykologisk sikkerhed som normalt, men er der på forhånd en bund at psykologisk tryghed i organisationen, vil der hele vejen rundt være en opbakning til at byde ind på, hvordan krisen bedst løses. Man skal finde måder at tale om det, man oplever, og man skal som leder arbejde for at skabe psykologisk tryghed, hvor medarbejderne tør tale frit om, hvad de synes er svært, og kan komme med idéer til, hvordan man kan gøre noget bedre. Er den psykologiske tryghed ikke til stede, at ledere kun får halve sandheder fra medarbejderne, fordi de så sorterer i, hvad de vil sige til deres leder – især i en tid, som generelt kan føles mere utryg.
Sørg for løbende præcist at orientere dine medarbejdere, men undlad at lade som om du har overblik, når alle kan se og høre, at det har du ikke, for dermed mister du legitimitet og følgeskab. Kommunikation er ganske afgørende, og det gælder både til medarbejdere og interessenter. Der er behov for, at du i en krisesituation løbende og så præcist som muligt orientere medarbejdere og også er åben om, hvad I endnu ikke ved om den igangværende krise.
I en krise vil lederen typisk have en trang til at handle lige her og nu, men nogle gange er det bedre for medarbejderne, at du lige trækker vejret og ”klapper hesten”. I stedet for at handle og på den måde forsøge at komme ud af situationen med det samme, skal lederen turde blive i ubehaget og på den måde måske træffe en bedre beslutning eller have en bedre proces frem mod beslutningen.