Chefsygeplejerske:
EN REFORM STÅR OG FALDER MED DIALOGEN
Når en reform bliver til virkelighed, går det sjældent som planlagt. Det erfarede Lene Thougaard under strukturreformen i 2007. I dag arbejder hun aktivt med at skabe forståelse for forandringer blandt medarbejdere, kolleger og ledelse, før den nye sundhedsreform rulles ud.
LEDELSESMAGASIN FORKANT - AKTUELT
Tekst: Journalist Heidi Nielsen, forkant@dsr.dk
Fotos: Jens Hjalte Løgstrup
Man kan vedtage en reform, men ikke hvordan mennesker reagerer på den.
Det lærte chefsygeplejerske Lene Thougaard under strukturreformen i 2007, hvor store dele af det danske hospitalsvæsen blev samlet i færre og større akuthospitaler for at højne kvaliteten.
“Selvom man har gode intentioner, kan man ikke altid styre det i den retning, der kunne give god mening,” siger Lene Thougaard, der i dag er chefsygeplejerske på Afdelingen for Lungesygdomme på Aarhus Universitetshospital.
Hun har været leder siden 2000. I 2007 arbejdede hun som afdelingssygeplejerske på et akuthospital hospital, der skulle overtage funktioner fra et andet hospital, der skulle lukkes ned. Forventningen var, at flere af medarbejderne fulgte med opgaverne.
Men sådan gik det ikke.
”Vi havde set i krystalkuglen, at de ville komme med. Men det gjorde de ikke.”
I stedet søgte mange andre steder hen. Nogle til andre hospitaler, andre helt væk fra hospitalsområdet området. Kun en enkelt medarbejder fulgte med til den afdeling, som Lene var leder for på akuthospitalet
“Når noget bliver lagt ind under et andet sted, bliver det nye sted ofte opfattet som der, hvor de onde arbejder. Der er mange følelser i spil, særligt en tabsretrorik, hvor forandringen bliver beskrevet som et tab af det, man har bygget op. Og flere vil gerne selv vælge, hvor de vil være,” siger Lene Thougaard.
Hun mener, det er en naturlig forsvarsmekanisme.
“Det er netop noget af det, der er på spil i store forandringer, nemlig at fokus går fra opgaven til følelser,” siger hun.
"Når noget bliver lagt ind under et andet sted, bliver det nye sted ofte opfattet som der, hvor de onde arbejder. Der er mange følelser i spil, særligt en tabsretrorik, hvor forandringen bliver beskrevet som et tab af det, man har bygget op,” siger Lene Thougaard.
Ny reform - samme mekanismer
Erfaringerne, som hun gjorde sig dengang, er lige nu aktuelle. I 2024 vedtog Folketinget nemlig en ny sundhedsreform, der som bekendt skal indfases i de kommende år. Hvor strukturreformen samlede funktioner på færre hospitaler, skal opgaver nu i højere grad ud af hospitalerne og tættere på borgerne i kommuner, almen praksis og lokale behandlingstilbud.
Det betyder, at opgaver skifter hænder og nye samarbejder opstår. Situationen minder derfor på mange måder om den, Lene Thougaard stod i i 2007.
Set i bakspejlet skulle hun og ledelsesteamet have mødt de berørte medarbejdere ansigt til ansigt frem for at forsøge at håndtere på afstand.
“Jeg og min oversygeplejerske skulle måske have været taget derud fysisk og talt med dem, men det kan være svært at gøre noget ved, når man er i en fase, hvor følelserne fylder. Dialog kan altid være med til at mane nogle skrækscenarier i jorden,” siger hun og uddyber:
“I så store forandringer er de overordnede beslutninger allerede truffet, og det skaber ofte uro. Når først mistillid og vrede sætter sig, bliver det svært at etablere en reel dialog,” siger hun.
Hun oplever, at nogle af de samme mekanismer er i spil i 2026:
”Når regionerne for eksempel skal overtage opgaver fra kommunerne, opstår der også bekymringer derude. Nogle steder bliver regionerne lidt opfattet som ’de slemme’, der kommer til at bestemme. Og når alt er usikkert, kan det være svært for kommunerne at gå ind i nye samarbejder og udviklingstiltag,” siger hun.
"Når først mistillid og vrede sætter sig, bliver det svært at etablere en reel dialog,” siger Lene Thougaard.
En fælles opgave
I dag forsøger hun derfor bevidst at gøre det anderledes end i 2007:
“Det er vigtigt for os at holde fast i dialogen og de allerede etablerede relationer, også af respekt for den usikkerhed, kommunerne står i og mange nye krav. Tidligere havde vi ikke de relationer på forhånd. Dem har vi nu, og det gør en stor forskel,” siger Lene Thougaard.
Det fysiske møde kan ifølge hende sikre, at man får talt om bekymringerne samtidig med at fokus er på den fælles opgave.
”Når man overtager opgaver fra andre, har man en blind vinkel, fordi man ikke kender de hensyn og det niveau, der tidligere er arbejdet ud fra, og den viden skal man have respekt for. Vi skal være nysgerrige på, hvad der fungerer ude i kommunerne,” siger Lene Thougaard.
Og dialogen er ikke kun vigtigt eksternt. Også internt, er det en prioritet. Derfor arbejder hun og personalet lige nu med sprint og transformationsprojekter, hvor medarbejderne sammen finder ud af, hvordan flere patienter kan behandles hjemme med høj kvalitet, og hvordan sygeplejerskerne fortsat kan bruge deres faglighed i den proces.
”Vi har i mange år arbejdet målrettet med at opbygge kvalitet på hospitalerne gennem udvikling og forskning. Når vi nu skal decentralisere og flytte mere behandling ud af hospitalet, kan nogle sundhedsprofessionelle opleve det som et tab af det, de har bygget op gennem 20-25 år. Derfor er det vigtigt at involvere dem, så vi også har fokus på at bevare den kvalitet, der er blevet opbygget på området. Det sikrer vi bedst via dialog og fælles ansvar om opgaven,” siger hun.