Ny afdelingsleder:
JEG TRÆKKER PÅ MIN MENTORS ERFARING

LEDELSESMAGASIN FORKANT - Inspiration
Tekst: Malene Mølgaard, forkant@dsr.dk

At være leder i sundhedsvæsenet er en kompleks verden med et kæmpestort krydspres, en masse modsatrettet kommunikation og rigtig mange krav, hvor man umuligt kan nå det hele.

Det har Kathrine Davidsen mærket efter 2,5 år som leder i ældreplejen. Hun fik sit første lederjob som daglig leder for en demensafdeling på Rosenlund i Gladsaxe i 2022, og siden sidste sommer har hun været afdelingsleder på plejehjemmet Jægersborghave i Gentofte, hvor hun er leder for 32 medarbejdere, hvoraf omkring 20 er fastansatte og resten er afløsere.

Helt fra begyndelsen har hun haft en mentor at læne sig op ad, som hun har fået tilknyttet via Lederforeningens mentorordning. Som ny leder ville hun under ingen omstændigheder være støtten foruden fra sin mentor, der har fulgt Kathrine Davidsen lige fra starten af hendes lederliv.

”Jo længere, man kommer i ledelse, jo sværere er det at udtrykke sine følelser, altså det bliver meget strategisk kommunikation,” siger hun og understreger, at hun sætter stor pris på sin forstander på Jægersborghave, som både er en tilgængelig og lyttende chef.

”Dog er der et magtforhold, som gør, at man ikke kan snakke med sin chef om alt, og det magtforhold bliver udvasket i mentorordningen. Min mentor er en supplerende støtte, jeg kan læne mig opad, og kombinationen af en god chef og en god mentor gør, at jeg kan gro som leder,” fastslår Kathrine Davidsen.

”Der ligger også i lederrollen en ikke højtsagt forventning om, at man har styr på tingene, så der er en skrøbelighed i at kunne sige, at man har det svært, for vil man så blive opfattet som en, der ikke er stærk i sin lederrolle? Vi har brug for nogen, vi kan læne os op ad og både fejre vores succeser, men også når det hele bare er noget møg, og man mister gejsten og ikke har lyst til at være leder mere,” siger hun ærligt og understreger, at der jo ikke er nogen, som er supermennesker – heller ikke ledere.

”Men det kan der godt være en forventning om i vores system, fordi der bare bliver lagt mere og mere på os. Så når man tvivler på sig selv, og om jeg er egnet til overhovedet at være leder, der har min mentor virkelig kunnet hive mig op igen med anerkendelse og rumme den tvivl, man kan være i – fx ved at give udtryk for, at hun selv kan være i tvivl.”

Fokus på fællesskaber

Kathrine Davidsens mentor er ikke hvem som helst. Da de lærte hinanden at kende, var Marlene Fleischer chefsygeplejerske på Bispebjerg og Frederiksberg Hospital, hvor hun var leder for 300 medarbejdere på Neurologisk Afdeling og erfaren med at lede forandringer og strategiprocesser.

Men siden oktober 2024 er hun ny vicedirektør på Holbæk Sygehus.

Som leder er hun optaget af at skabe netværk, fællesskaber og relationer, og det er et perfekt match i forhold til Kathrine Davidsens værdier og ambitioner.

”Jeg arbejder med fællesskaber, og hvordan fællesskaber kan skabe handlekraft og skubbe til de vilkår, vi er under. Der har det været rart at have en at læne mig op ad, som kunne støtte mig i det,” forklarer Kathrine Davidsen, der har specialiseret sig i pleje af ældre med demens og har arbejdet som demenskonsulent, udviklingssygeplejerske og risikomanager, før hun blev leder.

”Jeg valgte at blive leder, fordi jeg gerne ville være i en plejehjemsafdeling og sætte retning inden for det, jeg brænder rigtig meget for, og det er den personcentrerede omsorg og faglig ledelse og så at nedbringe forbruget af antipsykotisk medicin til mennesker med demens. Det er på vej frem nu, men stadig meget skrøbeligt. Så for at kunne stå fast ved gerne at ville gøre ting anderledes og sætte barren højt, har det været rart at have Marlene at læne sig op ad. Hun har virkelig været den guide, der har gået ved siden af mig og guidet mig ind i, hvad jeg kan gøre.” 

Indsigt i arbejdspladser

Kathrine Davidsen taler med sin mentor cirka fire-fem gange om året. Enten mødes de på en af deres arbejdspladser, og indimellem taler de sammen over Teams. 

”Der er ikke nogen dagsorden, og vi snakker sammen en times tid,” fortæller Kathrine Davidsen og åbner sin computer på kontoret på Jægersborghave, hvor hun er afdelingsleder for 2. sal syd.

Selvom hun kun har været her et halvt år, har hun allerede gjort det til sit eget med et regnbueflag på væggen, bunker af notater og papirer, potteplanter og en bog fra Taiwan om personcentreret omsorg, som hun har bidraget til og i øvrigt været i Taiwan og holde foredrag om.

Hun har aftalt et kort møde med sin mentor for at få hende til at sætte ord på sine erfaringer med ordningen, og hvorfor hun som chef har lyst til at bruge tid og energi på det. 

Marlene Fleischer dukker op på skærmen og hilser hjerteligt.

”Kompleksiteten i ledelsesopgaven i dag er så stor, så hvis jeg med et lille bidrag kan understøtte det, så kan jeg ikke tillade mig at lade være,” siger hun med et stort smil.

”I Kathrines tilfælde får jeg først og fremmest lov til med min erfaring som leder igennem rigtig mange år at give et lille bidrag med noget støtte, sparring og opmuntring til, at en dygtig leder kan blive endnu dygtigere, for vi har brug for dygtige ledere i vores sundhedsvæsen,” siger hun og tilføjer et lidt bredere perspektiv:

”Jeg ved jo ikke så meget om de konkrete udfordringer, Kathrine står i, men så får jeg også indsigt i andre arbejdspladser. Udover ledelsesforhold, får jeg et endnu større indblik i organisering og udfordringer i sundhedsvæsenet. Via Kathrine har jeg lært rigtig meget om plejehjem og demens, og selvom jeg ved, at antipsykotisk medicin er et problem, får jeg bredere indsigt og forståelse for kompleksiteten.”

Følelser og etiske dilemmaer

Tanken med mentorordningen er selvfølgelig, at det er den mindre erfarne mentee, der mest af alt skal have noget ud af sin mentor – i dette tilfælde Kathrine Davidsen, som remser op, hvad de for eksempel taler om:

”Sparring til ledelsesproblematikker og etiske dilemmaer med beboere i forhold til at fortsætte behandling eller fravalg af genoplivning, svære personalesager og mine egne følelser. Eller hvordan man balancerer sit arbejdsliv. Der skal ikke herske tvivl om, at ledere kan arbejde rigtig meget, så hvordan får man prioriteret, hvad kan man nå i hverdagen, og hvad det er i orden at vente med?

Eller hvordan man leder opad i hierarkier – hvilken retorik bruger man, og hvordan er man strategisk velovervejet i forhold til det?

Der har hun også kunne give mig nogle gode redskaber,” siger Kathrine Davidsen og understreger:

”Altså hun giver mig ikke svarene, men hun er god til at stille spørgsmål og komme med input i forhold til de forskellige perspektiver, man kan se et dilemma ud fra. Nogle gange har man brug for den erfaring, så man ikke træffer en beslutning, der mere er baseret på ens følelser.”

Tro nu på det

Når det gælder argumenter for at bruge tid på mentorordningen, er ingen af dem i tvivl:

”Det er ikke en stor opgave. Vi mødes hver anden måned eller sådan i en time, det er jo en lille opgave,” affejer Marlene Fleischer med et smil. 

”Ja, men ekstremt betydningsfuld,” slår Kathrine Davidsen fast med et taknemmeligt blik på sin mentor på skærmen.
”Med Kathrine kan jeg kun heppe og sige ja. Du har ikke været leder særlig længe, men du har det i dig, så tro nu på, at du er en meget dygtig leder. Det er jo også sjovt for mig at få lov til det.”

Kathrine nikker og siger begejstret:

”Jeg har sagt, når jeg har fået fem års ledererfaring, så skal jeg være mentor også. Jeg gad godt være mentor for en ny leder. Det der med at kunne give noget af det videre, jeg har lært, og være med til at skabe endnu flere dygtige ledere, for vi har brug for dem,” siger hun og får så endnu et cadeau fra sin mentor Malene Fleischer, inden hun logger af:

”Og jeg har sagt, at en dag skal vi to arbejde sammen!”