Tendenser i ledelse 2024:
Tiltrækning, fastholdelse og ledelse af forandring bliver fokus

LEDELSESMAGASINET FORKANT - AKTUELT
Af Malene Mølgaard, journalist - forkant@dsr.dk

Efter år med coronapandemien, sygehusskandaler og eksplosiv mangel på arbejdskraft er der mange såkaldt ’vilde problemer’, som offentlige ledere skal finde løsninger på – især ledere i sundhedsvæsenet og ældreplejen, hvor manglen på hænder vokser i samme takt som antallet af patienter og ældre borgere, der kræver pleje og behandling.

Det kræver helt nye løsninger, lyder det fra de tre eksperter, som her giver deres bud på, hvilke ledelsesgreb og -trends, der bliver aktuelle i 2024.

Én af de største udfordringer

”Noget af det, offentlige ledere skal kunne, er at komme med løsninger på, hvordan vi dybest set bevarer vores velfærdsstat, fordi de demografiske udfordringer er så enorme,” lyder det fra Marianne Egelund Siig, der er CEO i den internationale konsulent- og kursusvirksomhed Mannaz.

”Vi kommer til at mangle mange tusinde SOSU’er og sygeplejersker, og det regnestykke går ikke op! Den demografiske problemstilling er vel en af de største og vigtigste udfordringer ud over klimaudfordringerne, der ligger foran os. Demografi, det kønsopdelte arbejdsmarked og hvordan vi forholder os til mere udenlandsk arbejdskraft, er helt uomgængeligt,” siger Marianne Egelund Siig og kalder det et af de mangefacetterede wicked problems, som offentlige ledere er nødt til at forholde sig til.

Men lederne står ikke alene.

I 2024 kan vi se frem til, at Sundhedsstrukturkommissionen afslutter sit arbejde med en samlet afrapportering. Som følge af anbefalingerne til en ny og mere bæredygtig struktur bliver ledelse af forandringer særligt vigtigt, vurderer professor og ledelsesforsker Lotte Bøgh Andersen, der er leder af Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse.

”Mange medarbejdere vil opleve forandringer og usikkerhed som følge af de intense diskussioner om strukturerne på sundhedsområdet. Specifikt forventer jeg, at mange ledere vil fokusere på, hvordan forandringerne påvirker medarbejdernes grundlæggende behov for at opleve sig som kompetente til at mestre deres opgaver – og om muligt understøtte, at medarbejderne får de nødvendige kompetencer, før eventuelle ændringer træder i kraft,” siger Lotte Bøgh Andersen.

Svar på tre spørgsmål

Ifølge Christian Nyvang Qvick, som er partner i LEAD og en af landets førende konsulenter indenfor arbejdet med missioner, visioner, værdier og strategier i offentlige organisationer, skal ledere på alle niveauer i sundhedsvæsenet forsøge at finde svar på tre problemstillinger i 2024:

Det handler om De Tre T’er: Tilknytning, Tiltrækning og Tilpasning.

Tilknytning – ’hullerne i spanden’ skal lukkes, så de eksisterende medarbejdere har lyst til at knytte sig til organisationen og blive der.

Tiltrækning – fuldstændig som på datingmarkedet gælder det om at gøre sig attraktiv, hvis vi man skal gøre sig forhåbning om at tiltrække nye medarbejdere. Arbejdspladserne deltager med andre ord i en ’skønhedskonkurrence’ hvor det drejer sig om at fremstå attraktiv for at kunne tiltrække medarbejdere.

Tilpasning – hvad skal der til af forandringer, udvikling og nyskabelser, for at organisationen kan tilpasse sin opgaveløsning til en mindre samlet arbejdsstyrke?

”For det første: Hvordan får vi gjort sundhedsvæsenet til en attraktiv arbejdsplads?” siger han og tilføjer, at det er åbenlyst relevant, fordi der er så stor mangel på sygeplejersker og i særdeleshed social- og sundhedsassistenter, og problemet bliver kun større og større samtidig med faldende optag og frafald på de sundhedsfaglige uddannelser undervejs.

”I 2030 kommer vi til at mangle 90.000 mennesker i sundhedsvæsenet, så det bliver nok svært at levere den velfærd, vi forventer i dag. Samtidig begynder flere at melde sig ud af arbejdsmarkedet. Tænk blot på fænomener som quiet quitting og bogen Ærø Manifestet, som har præget en diskurs om at nedtone arbejdets betydning og omfang. Det kan indirekte ses som et tegn på, at der noget ved vores arbejdspladser, som er uattraktivt, siden folk vælger dem fra,” konstaterer Christian Nyvang Qvick.

For at ’lukke hullet i spanden’, hvor medarbejderne fosser ud af sundhedsvæsenet, mener han, der er brug for et perspektivskifte fra at holde fast på medarbejderne til et spørgsmål om tilknytning.

”Det centrale spørgsmål skal i stedet være mere humanistisk og individfokuseret og bør lyde: Hvordan kan vi skabe en arbejdsplads, som medarbejderne kan knytte sig til?” siger han.

Det andet spørgsmål, som ledere bør søge svar på er, hvordan vi øger arbejdsstyrken i sundhedsvæsenet. Her peger han på, at det for eksempel kan handle om at tiltrække udenlandsk arbejdskraft, at flere går fra deltid til fuldtid samt fokus på reducering af sygefraværet, mener Christian Nyvang Qvick.

”At flere går fra deltid til fuldtid, er toprelevant i sundhedsvæsenet, hvor over halvdelen af sygeplejersker og social- og sundhedsassistenter er på deltid,” understreger han og tilføjer, at sygefraværet blandt nogle faggrupper er skyhøjt og bør være førsteprioritet at sænke.

”Der er virkelig noget at hente,” siger Christian Nyvang Qvick og anbefaler i samme hug en indsats med bedre seniorsamtaler og attraktive mellemveje i form af tre-dages arbejdsuge og korte arbejdsdage for at udskyde tilbagetrækningen for seniorerne.

”Hvis vi var lige så gode til at lave attraktive seniorordninger som nordmændene, så ville vi faktisk næsten have løst den problematik, der er med manglende hænder i Danmark og kunne frigive næsten 60.000 personer på det danske arbejdsmarked. Det er da virkelig interessant!”

Den attraktive arbejdsplads

For tiden skriver Christian Nyvang Qvick på en ny ledelsesbog, som udkommer til september med titlen ’Hjælp, vi mangler kollegaer! Sådan skaber du den attraktive og nytænkende arbejdsplads.”

Sammen med sine to medforfattere fra LEAD, Claus Elmholdt og Juliane Høgh Schmidt, har han med afsæt i forskningen udviklet ’Helhedsmodellen for den attraktive arbejdsplads,’ der viser de 15 faktorer, som har størst betydning for, om medarbejdere betragter en arbejdsplads som attraktiv. Nogle af dem er ekstra relevante for sundhedsvæsenet, og her peger han særligt på omdømme, onboarding og godt psykisk og fysisk arbejdsmiljø.

Find illustrationen her

En faktor med voksende betydning i kølvandet på Corona, som også ledere i sundhedsvæsenet er nødt til at forholde sig til, er fleksible arbejdsforhold.

”Nye undersøgelser viser, at noget af det, der betyder allermest for medarbejderes motivation for at søge ind i en organisation og blive der, er muligheden for fleksibilitet i arbejdstilrettelæggelsen – for eksempel i forhold til arbejdstid og arbejdssted. Og der er sundhedsvæsenet jo i udgangspunkt udfordret, fordi fleksibiliteten nogle steder kan være lav, når vagtplaner skal gå op, og arbejdet kræver fysisk fremmøde” konstaterer Christian Nyvang Qvick og tilføjer:

”Skal man tiltrække og tilknytte medarbejdere, kan der være behov for at gentænke den praksis for eksempel ved at overveje muligheden for fleksible mødetidspunkter.”

Fokus på ansættelse og onboarding

Et vigtigt fokusområde for ledere at tage fat på i 2024 i forhold til den attraktive arbejdsplads er grundige processer for ansættelse og onboarding.
”Altså har vi en professionel ansættelsespraksis, og sørger vi for at give tilbagemeldinger rettidigt, møder vi forberedt op til jobsamtalen og har læst CV’et og ansøgningen ordentligt? Alt det, som handler om, at den enkelte oplever at blive set og hørt, betyder rigtig meget for, om en ansøger har lyst til at takke ja til et jobtilbud,” understreger Christian Nyvang Qvick.

En lige så vigtig ledelsesopgave er onboarding og at planlægge en grundig modtagelse og af nye medarbejdere.

”Onboarding er ikke gjort med morgenbrød, udlevering af nøglekort og et intromøde på første arbejdsdag. Onboarding er meget mere end det, som har stor betydning for, om den nyansatte hurtigt kommer til at føle sig som en integreret del af arbejdsfællesskabet, forstår arbejdspladsens kultur og værdier og hvad der forventes i jobbet. Og det er vigtigt, at det sker, for det påvirker i den grad medarbejderens langsigtede tilknytning til arbejdspladsen,” siger han.

Ledelsesforsker Lotte Bøgh Andersen kobler også tilhørsforhold til både arbejdspladsen, kolleger og patienter eller borgere sammen med de vigtigste ledelsesopgaver i 2024, hvor struktur og opgaver er i spil.

”Jeg forventer et stærkt ledelsesfokus på at opretholde, finde og skabe mening i hverdagen i en tid med diskussioner om struktur og ikke mindst prioriteringer på sundhedsområdet. Faglig ledelse hænger stærkt positivt sammen med medarbejdernes oplevelse mening,” siger hun og uddyber, at faglig ledelse og diskussioner for at få en fælles forståelse af faglig kvalitet og udvikling af den faglige viden er et vigtigt greb både ved kaffemaskinen og på personalemøder.

”Især kan faglig ledelse i forhold til tværfagligt samarbejde og inddragelse af andre fagligheder forventes at blive vigtigt på grund af udfordringerne med at rekruttere og beholde medarbejdere fra bestemte faggrupper,” forudser professoren.

Hvad med mændene?

Diversitetsdiskussionen køber Marianne Egelund Siig ind på. Udover at være CEO i Mannaz er hun også forfatter til bogen ’Gid vi gad’ om viljen og vejen til ligestilling, diversitet og inklusion.

Hun mener, det er tid til at gøre op med kønsbalancen i sundhedssektoren, der tipper mod en overvægt af kvinder, og derfor er det nødvendigt at arbejde med at få flere mænd ind i omsorgssektoren samt mere mangfoldighed og inklusion generelt.

”Det handler om at have teams, der er mere mangfoldige, end man plejer. Vi har stadig et af de mest kønsopdelte arbejdsmarkeder. Og hvis vi ikke arbejder med det, så kan vi ikke lykkes,” fastslår hun og spørger retorisk:

”Hvad med mændene? Det er helt usynligt og fraværende i debatten, at vi skal have flere mænd over i omsorgssektoren. Jeg synes, det er en overset del af det her, at man taler om en ligning, der simpelthen ikke går op og indimellem tror, man kan klone kvinder!” siger hun frustreret.

Løsningen tættere på borgeren

Mannaz har i flere år arbejdet med den hollandske Buurtzorg-model, og Marianne Egelund Siig er varm fortaler for selvstyrende teams. Både for at frigive ledelsestid, men også fordi større indflydelse fører til lavere sygefravær, bedre kvalitet og højere patient- og borgertilfredshed.

Professor og ledelsesforsker Lotte Bøgh Andersen peger også på afstemt deling af ledelsesopgaverne som et top 3 fokus i 2024, samtidig med større opmærksomhed på ledelsesprocesser og ledelsesrelationer.

”Medarbejdere og ledere deler allerede en del ledelsesopgaver, hvilket er særligt relevant i enheder med et bredt ledelsesspænd, hvor ledere har mange medarbejdere. Der er en ledelsesopgave at sikre afstemthed, når distribueret ledelse spiller en stor rolle, og det forventer jeg får endnu mere fokus i 2024,” siger hun og forklarer, at distribueret ledelse hænger sammen med større medarbejdertilfredshed, lavere sygefravær, at medarbejderne oplever større kvalitet i opgaveløsningen og innovative arbejdsgange – hvis det er afstemt.

”Men dette kan også være en måde at sikre tilstrækkelig ledelseskraft, hvis ledelsesspændet er i overkanten,” tilføjer Lotte Bøgh Andersen.

Marianne Egelund Siig supplerer:
”Som leder kan man stadig have et ansvarsfuldt arbejde, selvom man i høj grad af tillid involverer dem, der er tættest på borgeren eller patienten, fordi det ofte er dem, der har løsningerne,” siger hun og kalder tillid en klassisk ledelsesdyd, som også er vigtig i 2024.

”Men ledere skal gå endnu længere i tillid til, at langt de fleste beslutninger kan træffes af den enkelte medarbejder. Reverse Cascading er en ledelsesstrategi, der indebærer, at lederen inddrager og involverer de medarbejdere, der er tættest på borgeren eller patienten i tillid til, at netop den medarbejdergruppe har viden og indsigt til at skabe de nødvendige løsninger,” siger Marianne Egelund Siig og understreger:

”Det er jo også ledelse at nå ind til de løsninger, der kommer nedefra. Men det kræver at vende bøtten lidt i forhold til, hvordan man interagerer i større samarbejde med pårørende og naboer og helhedsorienterede løsninger. Og det kræver virkelig, at der bliver lyttet!”

Derfor anbefaler hun særligt én huskeregel:

”Tal altid mere med end om dem, der er i centrum for en udfordring. Når det handler om ledelse og organisationsudvikling, medarbejdertilfredshed eller stress, så er det altid bare bedre at tale med de sygeplejersker og medarbejdere, som arbejder i sundhedsvæsenet.”

Nødvendig nytænkning

Den kontekst er Christian Nyvang Qvick helt enig i.

”Ofte er det de faglige ledere og medarbejderne, der har den faglige indsigt, som kan få de gode ideer til, hvad der giver mening,” siger ledelseskonsulenten, der blandt andet har arbejdet med en centerchef og 10 plejehjemsledere i Holstebro i et forløb om nye løsninger, hvor kunstig intelligens og velfærdsteknologi som selvskyllende toiletter og robotstøvsugere hos borgere i hjemmeplejen kan reducere behovet for menneskelig arbejdskraft og den tid, medarbejderne skal bruge på opgaverne.

I en tid med mangel på arbejdskraft er det ikke nok at fokusere på at tiltrække og tilknytte arbejdskraft, da det hurtigt kan blive et nulsumsspil, hvor arbejdspladser og sektorer stjæler medarbejdere fra hinanden.

”Lige nu arbejder stort set alle STEM-virksomhederne i den private sektor med et mål om at få flere kvinder med, så de vil jo trække nogle kvinder ud af omsorgssektoren,” siger Marianne Egelund Siig og tilføjer:

”I det private er der stort set ikke nogen virksomheder, der ikke lige nu kigger på, hvordan AI kan berige arbejdet, og hvordan man kan arbejde smartere for at få en bedre forretning. Det er helt oplagt, at der er kæmpe fordele ved teknologi og kunstig intelligens, som ledere i sundhedsvæsenet bliver nødt til at forholde sig til.”

Der er behov for nytænkning og tilpasning, og derfor er det tredje spørgsmål, ledere ifølge Christian Nyvang Qvick bør finde svar på i 2024:

”Hvordan kan vi reducere behovet for arbejdskraft? Hvordan kan vi fx integrere velfærdsteknologi, kunstig intelligens, selvbetjeningsløsninger og den slags arbejdskraftreducerende tiltag?” siger han og hiver endnu en model frem fra sin kommende bog.

’Helhedsmodellen for den nytænkende arbejdsplads’ fremhæver 10 faktorer, der på forskellig vis handler om at udvide arbejdsstyrken ved hjælp af for eksempel udenlandsk arbejdskraft og attraktive seniorordninger eller reducere behovet for menneskelig arbejdskraft via kunstig intelligens eller velfærdsteknologi.

Find illustrationen her!

Arbejd med omdømme

I en multimedietid, hvor vi bombarderes med nyheder, og negative historier bevæger sig lynhurtigt på sociale medier, får omdømme endnu større betydning for tilknytning og tiltrækning af medarbejdere. Derfor bør ledere både i fastholdelses- og rekrutteringsøjemed være optaget af, om arbejdspladsen er et sted, man kan være stolt, og som folk har lyst til at knytte sig til.

”Tænk på Aarhus Universitetshospital, der tidligere har haft et rigtig godt omdømme og er kåret til Danmarks bedste hospital hvert år fra 2009 til 2021. Men så havde man benamputationsskandalen i 2022. Kort efter var der skandalen på mave-tarm kirurgisk afdeling, hvor der var sket et alvorligt brud på behandlingsgarantien for kræftpatienter. Begge dele slog skår i et ellers godt omdømme. Fra forskningen ved vi, at den slags møgsager kan føre til, at dygtige folk siger: Her vil jeg ikke være, nu smutter jeg!” fortæller han og henviser til, at avisartikler også har fremhævet, hvordan specialister efter skandalerne har sagt op.

Ud over sagerne fra AUH har dokumentaren ’Opråb fra plejehjemmet’ fra Nørremarken Plejehjem i Køge og Else-sagen fra Kongslunden i Viby i Aarhus Kommune også skabt stor opmærksomhed og ligger i vores kollektive hukommelse.

”Netop de arbejdspladser er nok ikke de førstevalg, når der skal søges job, for hvem har lyst til at identificere sig med et sted, der har fået rigtig dårlig omtale? De her sager skal der ikke ret mange til af, før det bliver svært. Pointen er, at dårligt omdømme for en organisation simpelthen gør det sværere at tiltrække og tilknytte,” konkluderer han.

Lyt mere i ledelse

Det budskab bliver bakket op af Marianne Egelund Siig fra Mannaz, som mener, der fra 2024 bliver et særligt behov for at lytte mere i ledelse.

”De seneste skandaler fra Skejby Sygehus’ kræftafdeling er klasseeksempler på, at man ikke har lyttet. Man har ikke forstået alvoren, og man har ikke inviteret feedback ind og taget den alvorligt. Det kan kun gå galt, og det gjorde det så også med ulykkelige konsekvenser,” siger hun og peger på de negative konsekvenser af ikke at lytte og vise tillid i et større perspektiv:

”Før corona-pandemien var der jo forskere, der havde forudsagt og advaret om, at vi ville se pandemier og derfor var nødt til at have værnemidler parat. Eller klimakrisen, som er et andet højrisiko eksempel. Hvis man bare havde lyttet til Brundtland i 80’erne, så havde vi måske ikke haft den måske irreversible situation, vi er i nu,” slår hun fast og konkluderer:

”Den ledelsesstil har vi simpelthen ikke råd til og kan ikke være bekendt. Den type ledelse håber jeg, vi tager endnu et opgør med i 2024. Det skylder vi de mennesker, der hver eneste dag knokler for at få det til at hænge sammen.”