DE SATTE LEDELSE PÅ DAGSORDENEN - OG KICKSTARTEDE EN NY KULTUR

LEDELSESMAGASIN FORKANT - INDSIGT
Tekst: Journalist Malene Mølgaard, forkant@dsr.dk
Fotos: prv. + colourbox.

"Må vi det? Kan vi købe den?"

De spørgsmål fik chefsygeplejerske Joy Mikkelsen igen og igen, da hun for to år siden tiltrådte som chefsygeplejerske i Psykiatrisk Center Ballerup. Spørgsmålene fik hende til at undre sig nysgerrigt. Hvorfor spurgte oversygeplejerskerne om lov til noget, hun mente, de selv burde kunne beslutte?

For Joy Mikkelsen blev de mange telefonopkald et billede på en ledergruppe, der bestod af dygtige og engagerede ledere, men som ikke for alvor havde taget lederrollen på sig. Derfor satte hun ledelse på dagsordenen. Ikke gennem nye styringsværktøjer eller flere procedurer, men gennem et fælles udviklingsforløb, hvor oversygeplejersker og tværgående ledere arbejdede med deres rolle, ansvar og fælles ledelsesopgave.

Fra siloer til fælles ansvar

Joy Mikkelsen var ikke den eneste, der oplevede behovet for en ny ledelseskultur. Pia Husum, der har 20 års erfaring som leder i psykiatrien, genkender billedet af en ledergruppe, der arbejdede mere ved siden af hinanden end sammen.

"Vi var meget siloopdelte. Der var ikke særlig meget transparens imellem os, og vi var lukkede omkring hver afdeling," fortæller Pia Husum og understreger, at lederne godt vidste, at noget måtte forandre sig.

"Vi var også med på, at der skulle ske et eller andet."

Alligevel overraskede det hende, hvor stor betydning de fokuserede udviklingsdage fik for lederne.

"Det var imponerende, at fem gange kunne rykke os så meget, at vi fik den fælles forståelse for hinanden og vores styrker og svagheder, og hvad kan vi bruge hinanden til," siger den erfarne oversygeplejerske.

Lederudviklingsforløbet blev planlagt af Joy Mikkelsen i samarbejde med en intern og en ekstern erhvervspsykologisk konsulent – et helt bevidst valg baseret på deres erfaring inden for ledelse i sundhedsvæsenet og indsigt i sundhedsvæsenets vilkår. De samlede oversygeplejersker og tværgående ledere over fem seminardage, hvor de fysiske rammer på Marienlyst Strandhotel langt væk fra arbejdspladsen spillede en vigtig rolle for at skabe ro, afstand til hverdagen, rum til refleksion – og tryghed til det, der kunne være sårbart at tale om.

”Vi skulle også tale om det svære. Vi skulle turde bringe noget i spil – og sætte noget på spil. Vi skulle rive mennesker ud af deres vante rammer, forestillinger og mønstre i den måde de er sammen på. Vi havde brug for et totalt sceneskifte,” fastslår Joy Mikkelsen.

Målet var ikke at give lederne en ny værktøjskasse, men at styrke dem som ledere og som ledergruppe. Der blev arbejdet med blandt andet lederrollen, psykologisk tryghed, feedback, værdier, autoritet og konkrete dilemmaer fra hverdagen med ambitionen om at flytte fokus fra det enkelte afsnit til den fælles ledelsesopgave.

Mærkbare resultater

For Stine Kaufmann, der kun har været oversygeplejerske et halvt år længere, end Joy Mikkelsen tiltrådte som chefsygeplejerske i Psykiatrisk Center Ballerup, blev resultatet af det nye ledelsesfokus hurtigt mærkbart. For hende handlede det især om at blive mere tryg i lederrollen.

"Jeg kan mærke … den der frisættelse," siger Stine Kaufmann eftertænksomt.

Hun oplever, at lederudviklingsforløbet har givet et tættere samarbejde på tværs af afsnittene og en større forståelse for hinandens opgaver. Men vigtigst af alt har det givet hende mod til at turde træffe beslutninger.

"Det, kunne jeg mærke, var svært i starten – hvad kan jeg tillade mig, og hvad må jeg? Der var mange ting, man skulle spørge en leder om at få lov til at gøre. Jeg tør meget mere, og det gør det meget sjovere at være leder," siger hun og nævner et konkret eksempel:

Kort efter hun var blevet oversygeplejerske, ønskede en overlæge og en medarbejder at plante træer og buske i afdelingens have, så den blev mere levende for patienterne.

"Da de spurgte mig, var mit svar: Nej, det skal vi spørge, om vi må… Men nu ville jeg aldrig overveje at spørge om lov. Det giver mening for patienterne og for den medarbejder, som har fået meget større arbejdsglæde, så selvfølgelig skal vi det!"

Større åbenhed og tillid

Oversygeplejerske Stine Kaufmann er ikke den eneste, der oplever en større frihed i lederrollen. Forandringen handler ifølge ledergruppen lige så meget om måden, de arbejder sammen på.

Dorthe Ambjørn, der tidligere har arbejdet som sygeplejerske og leder, men i mange år har haft en tværgående stabsfunktion i Ballerup og for nylig blev leder for centerets forebyggelsesinstruktører, oplever en markant større åbenhed i ledergruppen, som nu mødes på tværs for at dele ledelsesdilemmaer med hinanden – og hvor hun bliver inviteret ind som en del af fællesskabet.

"Der kommer nogle problemstillinger op, hvor man søger sparring på sådan en fin måde, hvor alle giver deres besyv med. Jeg tror faktisk, den som har udfordringen, går derfra og føler sig beriget. Det var i hvert fald min oplevelse, at man før ikke så tydeligt turde lægge noget sårbart og svært på bordet," forklarer hun.

Pia Husum nikker genkendende.

"Sparring om de svære medarbejdersager er noget af det, jeg synes, er blevet rigtig tydelig. Vi forstår at lede hinanden, hvor det før var lidt kaffesnak. Ledelse er kommet på dagsordenen," slår hun fast.

Pia Husum fortæller, at hun både har taget erfaringerne med tilbage til sin egen afdeling og har udfordret sig selv til at slippe styring i lederrollen.

"Jeg har tænkt, at der er noget her Pia, hvor du skal give slip og ikke være så meget i kontrol.”

Den erkendelse har ændret den måde, hun leder sine medarbejdere på.

"I stedet for at holde personalemøder holder vi nu personalets møder. Det er dem, der planlægger. Det er dem, der leder. Det er dem, der laver dagsorden. Jeg er egentlig bare med som sparringspartner, og jeg kan virkelig mærke, at det giver dem noget også."

Dorthe Ambjørn mener, at det netop er et tegn på større sikkerhed i lederrollen.

"Pia, det handler jo også om at hvile i sin egen ledelse, hvor man ikke hele tiden skal markere, at det er mig, der er leder, og det er mig, der bestemmer," siger hun.

Pia Husum nikker.

"De har bare grebet den, og det er nogle helt andre dynamiske personalemøder, vi har nu. Det er at være modig og læne sig tilbage og få dem til at arbejde i stedet for, at man selv skal stå med det hele. Det har jeg virkelig lært meget af."

En faglig disciplin

Joy Mikkelsen ser udviklingen som mere end et vellykket lederudviklingsforløb. For hende handler det om at gøre ledelse til en faglig disciplin på linje med sygeplejefagligheden.

"Det er det med at tage lederrollen alvorligt, hvor man tager ledelse på sig," siger chefsygeplejersken, som i starten oplevede, at mange af mellemlederne var stærke fagpersoner, men manglede et tydeligt mandat og en fælles forståelse af lederrollen.

"Det har bedret samarbejdet imellem mellemlederne, og det har en afsmittende effekt på de afsnitsledende overlæger. Og så er der kommet et blik for, hvad man egentlig kan og skal tage ansvar for i forhold til medarbejderne ... Hvordan det bliver tydeligt for mellemlederne, at de rent faktisk har et ansvar for, hvad der foregår i afsnittene," siger Joy Mikkelsen.

Det nye ledelsesudviklingsfokus har ikke kun ændret den enkelte leders måde at lede på. Det har også udvisket den monofaglige leder og gjort det lettere at løfte fælles faglige opgaver på tværs af afsnittene – selvom der er endnu større potentiale forude. Et af de tydeligste eksempler er arbejdet med håndhygiejne. Gennem flere år havde det været svært at fastholde de sygeplejefaglige retningslinjer, erkender oversygeplejerskerne.

"Når vi kiggede rundt på vores medarbejdere, så havde de bling-bling ringe, armbånd og ure på og lange negle med gel lak. Det havde bare taget megameget overhånd," siger Pia Husum og forklarer, at det kan skyldes en misforstået ide om, at håndhygiejne ikke er lige så vigtigt i psykiatrien som på et somatisk hospital.

Men det er det, for her er mange somatisk dårlige og sårbare patienter med spiseforstyrrelser og en BMI på 11. Ledergruppen besluttede derfor at stå sammen om en ufravigelig praksis.

"Vi blev enige om, at nu går vi tilbage og siger til vores medarbejdere, at vi fremadrettet følger den gældende vejledning om håndhygiejne. Det skabte virkelig furora – også hos lægerne," fortæller Pia Husum.

For Dorthe Ambjørn blev forløbet et bevis på, at ledergruppen var begyndt at trække i samme retning.

"Men det er gået meget nemmere den her gang i forhold til de gange, vi har forsøgt gennem årene," siger hun, mens Stine Kaufmann nikker og peger på forklaringen:

"Jeg tror virkelig, der er noget i, at det er blevet løftet samlet."

Bedre branding

For Joy Mikkelsen handler lederudviklingsforløbet ikke kun om at styrke den enkelte leder eller skabe et bedre samarbejde i ledergruppen. Hun ser det som begyndelsen på en større kulturforandring og en bedre branding af psykiatrien som arbejdsplads.

"For mig har det her været en start på at vende en kultur, men også at få et større fokus på at vende hele psykiatriens brand. Hvem er det, vi rekrutterer? Hvad vil vi gerne stå for? Så det ikke hele tiden bliver laveste fællesnævner," siger hun om strategien.

Hun peger på, at psykiatrien står midt i en stor rekrutteringsudfordring, og at attraktive arbejdspladser ikke kun skabes gennem drift, men også gennem god ledelse, et stærkt arbejdsmiljø og høj faglighed. Derfor ser hun investering i ledergruppen som en investering i hele organisationens fremtid. Men kulturforandringer tager tid, understreger chefsygeplejersken.

"Jeg tror godt, vi ved, at det kommer til at tage flere år, fordi det er en kultur – både en ledelseskultur og en kultur på arbejdspladsen, vi gerne vil ændre på. Og hvor starter man i sådan en forandring? For mig starter det med ledelse og at sætte ledelse på dagsordenen som en faglig disciplin."