Ny undersøgelse slår fast:
SYGEPLEJERSKER HAR STORT FORMELT LEDELSESANSVAR

LEDELSESMAGASIN FORKANT - Indsigt
Tekst: Journalist Trine Wiese, forkant@dsr.dk

Danske oversygeplejersker ansætter medarbejdere. 
De afskediger medarbejdere. 
De er med til at prioritere i sundhedsbudgetterne. 
De tilrettelægger det daglige arbejde. 
De ændrer i organisationen. 
De har indflydelse på den sundhedsfaglige standard.

Det fortæller en ny undersøgelse fra Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse, der blandt andet kigger nærmere på, hvad to grupper af sundhedsledere formelt har at skulle have sagt.

I undersøgelsen har 451 oversygeplejersker og 181 ledende overlæger svaret på spørgsmål om, hvad og hvordan de bestemmer. 

Undersøgelsen viser blandt meget andet, at ledere med en stor grad af formel ledelsesautoritet er mere tilbøjelige til at udøve visionsledelse.
Det vil sige at lede, udvikle, dele og fastholde en vision for det team, de er leder for.

Men hvorfor er det overhovedet interessant at undersøge, om en oversygeplejerske med solid, formel ledelsesautoritet er mere tilbøjelig til at udøve visionsledelse?
Hvordan er sammenhængen mellem formel og uformel ledelsesautoritet?
Og kan man sige, at lederens arbejdsglæde stiger i takt med mere formel ledelsesautoritet?

Sådan lyder tre af de 10 ”hurtige” spørgsmål til adjunkt Mathias Rask Østergaard-Nielsen og professor Christian Bøtcher fra Kong Frederiks Center for Offentlig Ledelse. Det er de to forskere bag undersøgelsen. 

1.Hvorfor er det overhovedet vigtigt at undersøge den formelle ledelsesautoritet på et sygehus?

”Vi har overordnet set en udvikling, hvor mange offentlige organisationer styrker den formelle ledelsesautoritet hos frontlinjeledere og mellemledere. Men det er endnu ikke kortlagt, hvilke ledelsesbeslutninger for eksempel oversygeplejersker træffer, og hvad det betyder for den måde, de udøver ledelse på.”

”En antagelse kan være, at hvis en offentlige organisation delegerer ledelsesautoriteten længere ned i organisationen, kan den måske bedre udnytte den lokale viden, og beslutninger kan træffes hurtigere.”

”Formel ledelsesautoritet forklarer vi i øvrigt som retten til at træffe ledelsesbeslutninger for en afgrænset del af en organisation og dens ansatte.”

2. I peger på, at en oversygeplejerske med solid, formel ledelsesautoritet vil være mere tilbøjelig til at udøve visionsledelse – hvorfor er dette interessant?

”På et sygehus bliver den overordnede vision besluttet fra centralt hold, men det vi ved fra forskningen er, at den først får en relevans for medarbejderne, når den nærmeste leder bedriver det, vi så kalder visionsledelse.”

”Visionsledelse er jo typisk noget, der sker, når man skal gøre noget, man ikke skulle gøre før. Man skal lave forandringer, så man får udviklet, delt og fastholdt en vision for den enhed, man har ansvar for.”

”Lederen skal evne at kommunikere motiverende og have en god dialog med medarbejderne om de opgaver, der skal løses og prioriteres fremfor andre relevante opgaver. Den nærmeste leder skal være god til at pege på, at vi har nogle konkrete opgaver, men at der samtidig er en del af en overordnet vision, vi skal bidrage til."

”Oversygeplejersken skal med andre ord understøtte sygeplejerskerne i, at vi er nødt til at gøre tingene på en anden måde og tage en vision på os. Hun eller han skal i sin ledelse skifte mellem det, man kan kalde ”det lange lys” og ”det korte lys.”

3.Kan I give et mere konkret eksempel på visionsledelse på en sygehusafdeling?

”En neurologisk afdeling har meget lang ventetid, og en af flere løsninger er, at alle patienter ikke længere er sengeliggende. Nogle patienter skal fremover sidde i en stol.”

”Denne løsning kan imidlertid udfordre sygeplejerskerne, der kan blive usikre på den faglige kvalitet, og her er det oversygeplejerskens opgave at tegne et billede af, at hvis ikke vi afprøver og udvikler løsningen med stolen, får vi ikke løst vores opgave.”

”Oversygeplejersken siger, at nu afprøver, kvalitetssikre og udvikler vi denne løsning, for så undgår vi, at nogle patienter skal vente i årevis på en behandling. Med andre ord er visionsledelse i dette tilfælde at kunne tegne en retning ved at sige, at vi skal lave forandringer, fordi vi skal prioritere alle patienter og Ikke bare de patienter, vi har lige foran os.” 

4.Stiger en oversygeplejerskes mod på eller lyst til at udøve visionsledelse med graden af formel ledelsesautoritet?

”Vi kan se, at det har ret meget med lederidentitet at gøre, om man bedriver visionsledelse, og i takt med både ledelsesansvar og stillingsniveau får man bredere og bredere skuldre. Oplever man, at man har mere autoritet til at tage ledelsesprojektet på sig, oplever man alt andet lige, at man lykkes bedre med den ledelsesopgave, man har – og også inden for den tid, der er afsat til den.”

5. Stiger lederens arbejdsglæde i takt med mere formel ledelsesautoritet?

”Vi har endnu ikke undersøgt sammenhængen mellem tilfredshed i lederjobbet og graden af formel ledelsesautoritet. Dette er et spørgsmål, vi godt kunne tænke os at gå mere i dybden med.”

”Vi ved fra andre undersøgelser, at lederne faktisk gennemsnitligt har en højere jobtilfredshed og bedre trivsel end deres medarbejdere. Og vi ser en sammenhæng mellem jobtilfredsheden, og at man føler, at man kan løse sine ledelsesopgaver indenfor den afsatte tid.”  

”En anden undersøgelse, vi har lavet for nylig, viser imidlertid nogle udfordringer med trivsel for en række af de her funktionsledende ledere i sundhedsvæsenet. Men her skal det også tilføjes, at man faktisk kan have jobtilfredshed og være presset i sit arbejde. Dette er faktisk tilfældet for en del af oversygeplejerskerne.”

6. Hvordan er sammenhængen mellem formel og uformel ledelsesautoritet?

”En skole indenfor forskningen siger, at den uformelle autoritet betyder alt. Og det er måske også ultimativt rigtigt, at meget ledelsesautoritet egentlig er uformel. Men man kan godt skabe en uformel autoritet ved at formalisere ledelsesautoriteten.”

”Fra vores blik er det vigtigt at lave et match mellem den ledelsesopgave, man forventer, der bliver løst, og det formelle ledelsesansvar, man har fået tildelt. Vores undersøgelse peger i hvert fald på, at nogen synes, at de ikke får bedrevet så meget ledelse, eller at de ikke har den tilstrækkelige nødvendige tid til at bedrive ledelse. Dette kunne godt pege på, at der var et mismatch.”

”Som organisation kan man med fordel kigge på, hvad man forventer, at lederne skal løse, og hvad de formelt har ansvar for at løse. Den uformelle autoritet kommer fra tusind andre kilder end den formelle autoritet. Men den formelle autoritet betyder faktisk noget, fordi den skaber en forventning og en tydelighed.”

7.Er oversygeplejersker overhovedet interesserede i at tage mere ledelsesansvar på sig?

”Sygeplejefaglige ledere tager generelt ledelsesansvaret på sig. De er virkelig ret aktive ledere, og vi kan også se, at dem, der er de mest aktive ledere, gør en forskel i deres organisationer. Så når det gælder ledelsesaktiviteten, er de sygeplejefaglige ledere ret godt med.”

”Om de så spørger efter mere ledelsesansvar, det ved vi ikke endnu, og dette er noget, vi også er på vej til at dykke mere ned i.” 

8. Hvem bestemmer mest; ledende overlæger eller oversygeplejersker?

”Oversygeplejersker oplever generelt at have mere formel ledelsesautoritet end de ledende overlæger, selv om der er tale om lederstillinger på samme niveau. En forklaring kan være, at den rolle, som de ledende overlæger har, stadig er relativt ny sammenlignet med oversygeplejerskernes. Den nævnte forskel skal derfor tages med et forbehold.”

9.Hvad er noget af det næste, I ønsker at forske i?

”Hvad betyder det, om ledelsesansvaret i organisationen er tydeligt defineret eller flydende? Hvad betyder faktorer som ledelseserfaring, ledelsesspænd, uddannelsesniveau og et ledelsesteams faglighed for graden af visionsledelse?  Sådanne spørgsmål vil vi gerne grave os dybere ned i.”

10. I vil også kigge nærmere på, hvad der sker i de enkelte ledelseskonstellationer?

”Ja, nu har vi først og fremmest haft blikket på lederne i sig selv, og så vil vi rigtig gerne se på, hvordan ledelsesautoriteten er forhandlet mellem de sygeplejefaglige ledere og andre faggrupper i sundhedsvæsenet: Hvad sker der i teamkonstellationerne?”

”Fra ledelseslitteraturen ved vi, at ledelsesarbejdet i en organisation alt andet lige styrkes med teams, der formår at etablere en fælles retning og social støtte, og hvor alle kan komme til ord. Men dette ved vi endnu ikke så meget om på sundhedsområdet. Hvordan fungerer forskellige teams, og hvilke implikationer har det for hvem, der får hvilke ledelsesopgaver – og hvad betyder det for medarbejderne?”

Læs mere:

Masser af tillid og bunker af opbakning. Det er to vigtige ingredienser i opskriften på at få en oversygeplejerske til at udfylde sit ledelsesrum og til at bidrage til at udvikle den sygeplejefaglige praksis. Ledelsesmagasinet FORKANT snakker med oversygeplejerske om, hvordan hun personligt oplever, at tillid og opbakning påvirker hendes ledelse. Læs her!