KUNSTEN ’AT SE’ SIN MEDARBEJDER

LEDELSESMAGASIN FORKANT - INDSIGT
Tekst: Journalist Thomas Davidsen, forkant@dsr.dk
fotos: prv.


”På en skala fra 1 til 100 — hvor meget af dit fulde potentiale fik din bedste chef frem i dig?” Det spørgsmål blev stillet til tusindvis af medarbejdere i en stor international lederundersøgelse.

Svaret overraskede forskerne. Gennemsnittet blev 103. Medarbejderne oplevede ganske enkelt, at deres bedste leder havde fået mere frem i dem, end de selv vidste, de rummede.

Da de samme mennesker blev spurgt om deres dårligste chef, faldt tallet til 44 - under halvdelen af deres oplevede potentiale.

Undersøgelsen blev gennemført af ledelsesforsker Liz Wiseman i forbindelse med arbejdet med bogen Multipliers, der undersøger, hvorfor nogle ledere er i stand til at få deres medarbejdere til at vokse, tænke større og præstere bedre.

De bedste ledere er ikke nødvendigvis dem, der selv fylder mest i rummet, konkluderer Wiseman. Det er dem, der formår at få andre til at blomstre – og det begynder med noget helt grundlæggende: Evnen til ’at se’ sine medarbejdere.

Det er altså ikke den ledende sygeplejerske, der er bedst til at forklare de nyeste kliniske retningslinjer, som medarbejderne tænker tilbage på med størst glæde. De strengt faglige ting betyder noget, men de kommer længere nede på listen.

Det er ’blikket’ for medarbejderne - ikke kun for det, de leverer i dag, men for det potentiale, der endnu ikke er foldet ud – som er afgørende, konkluderer forskningen.

Fornemmelsen i rummet

Vi har talt om ’anerkendende ledelse’ i mange år, men Wisemans forskning peger i en lidt anden retning, vurderer ledelsesrådgiver Mads Bab.

”At se sin medarbejder er noget andet end at anerkende og rose sin medarbejder.

Der er i sig selv intet i vejen med anerkendelse. Men hvis lederens intention er et redskab til at opnå noget bestemt, frem for et udtryk for et reelt blik for medarbejderen, opstår der en distance.

Medarbejdere gennemskuer det ret hurtigt, hvis ros bliver instrumentel. ’Jeg roser dig for at du skal føle dig motiveret og engageret’. Det føles ikke som at blive set – men som noget, der bliver ’gjort’ ved én. Derfor kan man sagtens få ros og samtidig føle sig overset.”

At blive set handler om noget mere grundlæggende, mener Mads Bab.

”Når en medarbejder føler, at lederen har et blik for den, man ’er’ og ikke bare det, man ’kan’, så føler man sig set. Man føler sig accepteret som person, og hvis noget er svært, så tror man på, at lederen tør blive i det sammen med én.

Relationen behøves ikke at bevæge sig ind i det private eller personlige domæne for, at den følelse opstår. Det er en kontakt, der sagtens kan holdes indenfor kommunikationen om de daglige opgaver, hvor fornemmelsen i rummet, som måske er svær at sætte ord på, er, at lederen har fået øje på sin medarbejder.”

Nærvær fremfor styring

Traditionelt har vi tænkt ledelse som noget, der handler om at fordele opgaver, sætte retning og sikre fremdrift. Det er stadig en vigtig del af ledelsesopgaven – men ikke den medarbejdere husker, når de tænker tilbage på deres bedste leder, pointerer Mads Bab.

”Lederen, der har alle de rigtige svar, kan godt imponere, men det er ikke nødvendigvis den leder, der får medarbejderne til selv at vokse.

De lægger mærke til, hvis deres mening bliver taget alvorligt, og deres situation bliver forstået.

De bliver bedre til deres arbejde, hvis de får en følelse af reelt ansvar og ejerskab, fordi lederen har skabt et rum, hvor de kan bringe sig selv i spil. De gror, hvis deres leder stiller åbne, måske endda krævende, spørgsmål frem for at give løsninger. De trives i et miljø, hvor det er trygt at tænke selv og begå fejl.

Alt dette kalder på lederens nærvær fremfor styring.”

Resonans

Den tyske sociolog Hartmut Rosa kalder de øjeblikke, hvor mennesker faktisk møder hinanden for ’resonans’. Der knyttes en forbindelse, som ikke er planlagt – men heller ikke tilfældig. Det er ikke bare god stemning, men noget mere præcist, som kan opstå, når man bliver ramt af noget – og svarer igen, mener Mads Bab.

”Når der er resonans, så er der en gensidighed i kontakten. Man taler ikke til hinanden, men med hinanden. Og man kan mærke det, når det sker, for tiden ændrer karakter, og opmærksomheden skærpes.

Man kan ikke tvinge det frem. Og man kan ikke beslutte, at ’nu skal der være resonans’. For i det øjeblik vi forsøger at gøre det til en metode til ’at se medarbejderen’, så mister vi det. Det bliver endnu et værktøj, endnu en tilgang, endnu en ting, der kan implementeres.”

Resonans er ikke en metode, understreger Mads Bab.

”Man kan ikke planlægge sig til ægte nærvær. Men man kan skabe betingelserne for, at det kan opstå, og man kan fjerne forhindringerne for, at det ikke kan opstå.

Som leder kan man holde et vågent øje med sig selv. Sætter man tid nok af til den enkelte medarbejder til, at ægte nærvær får en chance? Er man åben i mødet, eller er man mest interesseret i at optimere og komme videre til det næste? Er der plads til, at vi faktisk møder hinanden?”