KONFLIKTER SKAL IKKE UNDGÅS - DE SKAL BRUGES 

LEDELSESMAGASIN FORKANT - Tema
Tekst: Journalist Malene Mølgaard, forkant@dsr.dk


“Konflikter, det har vi ikke her hos os!” 

Det er en sætning, der gennem tiden ofte er faldet fra ledere til konsulenterne Susi Trolle og Keld Kunze fra konsulentfirmaet Trolle og Kunze, der har speciale i trivsel og arbejdsmiljø blandt andet inden for sundhedssektoren. 

Og hver gang tænker de det samme: Jo, det har I. 

“Konflikter er en del af det menneskelige samspil. De opstår som små spændinger, der sagtens kan være til stede, uden at nogen endnu har hævet stemmen. Men hvis man ignorerer dem, så vokser de,” siger Susi Trolle, som er erfaren arbejdsmiljøkonsulent og konfliktmægler, som ofte bliver tilkaldt, når konflikter er gået i hårdknude. 

“Konflikter forsvinder sjældent af sig selv. Det, der ikke bliver håndteret, vokser – eller bliver til tavshed, resignation eller stress,” tilføjer Keld Kunze, der er en erfaren underviser i forebyggelse af konflikter. 

Både Susi Trolle og Keld Kunze arbejder med ledere i både sundhedssektoren og den offentlige forvaltning. 

“Min erfaring er, at de fleste tror, en konflikt er, når man rigtig råber højt af hinanden og bruger ukvemsord eller smækker med døre, hvor det er tydeligt for alle. Men konflikterne starter langt før da og er langt mere stilfærdige, end man tror,” slår Susi Trolle fast. 

Desværre bliver de fleste konflikter på arbejdspladsen ifølge Trolle og Kunze først adresseret, når de er eskaleret. Når stemningen er giftig, og APV’en lyser blodrødt. Når samarbejdet er blevet til modarbejde, positionerne er fastfrosset, og man taler mere om hinanden end med hinanden. Men så er det ofte for sent til at redde relationen. 

“Vi bliver ofte tilkaldt for sent – når nogen allerede er på vej ud ad døren. Så handler det ikke længere om at løse noget, men om at forhandle en aftrædelse,” siger Keld Kunze. 

Tal sammen før det går galt

I stedet for at benægte konflikternes eksistens bør vi ifølge Trolle og Kunze interessere os for, hvordan de opstår, og hvordan vi kan forholde os aktivt og konstruktivt til dem fra start.

For udover de personlige konsekvenser for de involverede ledere og medarbejdere er konflikter, der ikke håndteres i tide, også en belastning for organisationen. Rekruttering er dyrt, mistillid skader samarbejdet, sygemeldinger belaster systemet, og arbejdspladsens omdømme tager skade.

Derfor er forebyggelse ikke en blød ledelsesdisciplin, men ansvarlig og fremtidssikret ledelse, lyder det fra Trolle og Kunze.

“Når det først gør ondt, er det, fordi vi ikke har taget os af det i tide. Kunne vi ikke komme ind og arbejde med det noget før, så det ikke bliver så konfrontatorisk,” siger Susi Trolle og understreger, at det er her, den store ledelsesopgave ligger: At være opmærksom på det usagte, det mellem linjerne, de små tegn på relationer, der begynder at knirke. 

Det er her, konfliktmægling kommer i spil. Det er også her, lederne har en vigtig rolle.

“Der er stort potentiale i at træde ind tidligt som neutral samtalepartner,” siger Keld Kunze. 

Men det kræver mod og opbakning – og en erkendelse af, at relationel ledelse ikke er pjat, men god drift. For som han siger: Udskiftning af en ledende sygeplejerske eller en dygtig sygeplejerske er dyrt. Både menneskeligt og økonomisk. 

Her påpeger de to konsulenter, at der er god hjælp at hente i APV’en, som skal vise, hvor problemerne er – ikke skjule dem. Derfor er det ikke nødvendigvis en dårlig ting, hvis der er brok og frustrationer. 

“Det kræver konfliktfaglighed at forstå, hvad der sker under overfladen. Som leder skal du kunne arbejde med både sag og relation,” siger Susi Trolle og understreger, at det først er, når vi lader være med at tale om konflikte, at de bliver farlige.

Mangler beredskab for konflikter

En del af forklaringen på, hvorfor konflikter håndteres så sent, ligger i vores kultur og traditioner. Mange arbejdspladser har beredskaber for seksuelle krænkelser, vold, brand eller stress, men når det gælder samarbejdskonflikter, er der ofte intet nedskrevet. 

"Vi ved, at konflikter, der ikke bliver håndteret, vokser. Det er en ildebrand, der breder sig. Alligevel mangler de fleste arbejdspladser en plan for, hvad man gør, når relationerne begynder at skride,” siger Susi Trolle og sammenligner det med at mangle en brandplan og først reagere, når ilden har fat. 

“I stedet for at have klare aftaler, venter man. Man håber, det går over. Indtil nogen bliver syge, siger op – eller konflikten ender i pressen. Når vi først når dertil, er det ofte for sent at genopbygge tilliden,” konstaterer hun. 

Keld Kunze peger på, at manglen på beredskab også hænger sammen med en kultur, hvor det relationelle ikke prioriteres på linje med det faglige og driftssikre: 

“Vi er gode til at beskrive, hvem der gør hvad, når det handler om opgaver. Men vi har sjældent aftaler for, hvordan vi håndterer det, når samarbejdet knirker. Resultatet er, at konflikter bliver personlige, i stedet for at blive håndteret som en fælles opgave.” 

Ifølge de to konsulenter bør et konfliktberedskab være lige så naturligt som et beredskab for arbejdsskader eller sikkerhed.  

“Hvis vi havde det på plads, ville vi kunne tage langt flere konflikter i opløbet – og spare både mennesker og organisation for store omkostninger,” siger Susi Trolle.

Det kan være en kort, praktisk plan, der beskriver: 

• Hvordan man opdager og registrerer begyndende samarbejdsvanskeligheder
• Hvem der tager initiativ til at samle parterne
• Hvordan samtalen skal rammesættes for at skabe tryghed
• Hvornår man inddrager en neutral tredjepart 

Dialogparadigmet

De ser gang på gang, at det relationelle aspekt af ledelse underprioriteres. Ikke af ond vilje, men fordi der er travlt – og fordi vi stadig befinder os i det, de kalder et magtparadigme. 

"Mange ledere løser problemer ved at bruge den magt, de har. Men magt løser ikke det relationelle. Det gør dialog, siger Keld Kunze og peger på, at mange topledere og chefer ikke forstår deres egen symbolske vægt – eller hvordan deres tilstedeværelse og sprog opfattes.  

”Når du træder ind i en afdeling, har du stjerner på skuldrene, også selv om du ikke kan se dem selv,” siger han. 

Trolle og Kunze arbejder med udgangspunkt i det, de kalder dialogparadigmet, der står i kontrast til det klassiske magtparadigme, hvor lederen udstikker retningen, sætter rammen og bruger sin ledelsesret til at træffe beslutninger.

Her er konflikter ikke fiaskoer men udviklingsrum og med en ledelsespraksis, der anerkender, at konflikter er uundgåelige og kan bruges til udvikling. Hvis vi tør tage dem i opløbet. 

“Magtparadigmet er ikke forkert, men det bør ikke være første greb. Dialogparadigmet handler om at lytte, skabe tillid og finde løsninger sammen,” forklarer Keld Kunze. 

Det betyder ikke, at man skal holde rundkredsmøde om alting. Men at man som leder forholder sig aktivt til relationer og stemninger. At man vælger dialog, hvor det er muligt – og kun bruger mangt, hvor det er nødvendigt. 

I en mellemstor kommune arbejdede Trolle og Kunze med to ledere i ældreplejen, som havde været igennem en svær medarbejderstorm af kritik og uafstemte forventninger.

De var ved at bryde sammen under presset, og samarbejdet var begyndt at smuldre.  

“De havde aldrig tid til at tale sammen. De sad på deres kontor med ryggen mod hinanden, og deres kalendere var fyldt med væg-til-væg møder. De kendte faktisk ikke hinanden som mennesker,” fortæller Susi Trolle. 

Løsningen blev en ugentlig “dialogkaffe”. En halv time uden dagsorden med snak om hunde, weekender og drømme.  

“Det virkede. Efter kort tid skrev de begge, at de begyndte at forstå hinanden, og det havde ændret deres samarbejde fundamentalt.”  

Læs mere:

Oversygeplejerske Anitha Danielsen Uldall arbejder målrettet med psykologisk tryghed, og hendes tilgang har givet både arbejdsmiljøpriser og lavt sygefravær. Læs artiklen her!

Chefsygeplejerske Tina Seidelin Rasmussen har løftet konfliktforebyggelse fra én afdeling til hele intensivafdeling – med stoppesteder, tværfaglige debriefinger og tid til refleksion. Læs artiklen her!

En grundig vejledning skal være med til at styrke ledernes konfliktkompetencer på Rigshospital og træne ledere i at tage fat, før det hele brænder på. Læs artiklen her!