En konstruktiv proces

Side 16

Illustration

Side 17

Jeg burde måske have talt med hende om det, men nu er tiden gået, og jeg bliver mere og mere irriteret.''

En sådan bemærkning på en arbejdsplads kan betyde, at en konflikt er under optrapning. Hvis den ikke bliver løst, er der risiko for et dårligt arbejdsmiljø, ikke kun for de to, som sagen drejer sig om, men også for resten af afdelingen.

Brok i krogene, som aldrig bliver udtrykt mellem de involverede parter, er at undvige en konflikt, men der er to andre måder at møde konflikter. Den ene er at svare aggressivt, den anden er at møde konflikten åbent.

Når vi undviger, flygter vi fra problemet. Vi lader som ingenting, prøver at glatte ud, afleder, ignorerer eller fortrænger det. Man kan også bruge sarkasme eller undskylde. Når vi svarer aggressivt, giver vi igen med samme mønt, vi angriber den anden, bruger psykisk og af og til fysisk vold.

Men en tredje mulighed er at møde konflikten ved at erkende uenigheden åbent ­ og altså ikke i skyllerummet ­ ved at turde undersøge, hvad det drejer sig om, ved at turde spørge og være tydelige.

Medarbejdere, der er i stand til at møde konflikter åbent og få noget konstruktivt ud af dem, er en Guds gave for en arbejdsplads. De kan få øje på konflikter, inden de vokser sig store. De er i stand til at forstå, hvad konflikter drejer sig om, og kan løse dem, før de bliver destruktive og ødelægger miljøet. Det er mennesker, der har en personlig kompetence, og som andre kan nyde godt af. Jo flere personer, der kan håndtere de uoverensstemmelser, der er på arbejdspladsen, des bedre er mulighederne for et konstruktivt samarbejde.

Konfliktløsningskultur

Hvis ikke kulturen i en afdeling lægger op til, at disse personer kan trives og få råderum til at være konfliktløsere, så vil man hurtigt se ryggen af dem. Det er ikke tilstrækkeligt, at der er gode konfliktløsere i afdelingen, selve konfliktløsningskulturen i afdelingen skal være i orden.

Konstruktiv konfliktløsning indebærer, at konflikter ses som en mulighed for ændring og udvikling og ikke noget, der for enhver pris må undgås. Men det kræver, at medarbejderen er trænet i at løse konflikter. At skulle se en konflikt i øjnene og kalde den ved navn kan i sig selv være særdeles ømtåleligt, og hvis ikke man ejer redskaber og rutiner til at klare situationen, kan det medføre en veritabel kernenedsmeltning, så afdelingen går i opløsning.

I mange afdelinger lægger man stor vægt på en harmonikultur: ''Her har vi skam ingen problemer, vi har det utrolig godt med hinanden, og vi har i hvert fald ingen konflikter!''

Hvis det er den fremtrædende holdning, så er afvigemanøvrer og nonverbal aggression fremtrædende. Det er i sådan en afdeling provokerende at tale om konflikter, og der lægges låg på dem. De kaldes eventuelt noget andet: ''Vi har brug for at se på vores målsætning.'' ''Vi må hellere lave et projekt til at sikre kvaliteten,'' eller lignende pæne omskrivninger af de egentlige problemer. Her indvikler man sig i konflikter.

I moderne organisationer står lederen ikke som en autoritet, som løser konflikter for de ansatte. Det forventes, at man selv løser sine egne problemer, og at man ikke beder mor om en afgørelse. Men sideløbende med aftrapning af lederen som dommer og mægler, er der mange steder opstået et kulturelt tomrum, hvor der mangler anvisninger på, hvordan konflikter så kan håndteres.

Vi har kort sagt forladt den gammeldags facon for løsning af konflikter uden at have opbygget en ny form, som passer sig til en moderne organisation. Derfor går konflikter i hårdknude.

Jo flere kontaktflader, den enkelte medarbejder har til andre fagfæller og til tværfaglige samarbejdspartnere, des flere konflikter er der mulighed for at løbe ind i (1). Og når

Side 18

vi ikke selv har en fast struktur for samarbejde og heller ikke har et tilstrækkeligt kendskab til andre fagområder, så mangler vi normer, der kan regulere de indbyrdes forhold (2). Derfor er en generel kompetence i at løse konflikt en nødvendighed i en omskiftelig verden, som sundhedsvæsenet er.

Grundmønsteret

En mindre uoverensstemmelse kan i løbet af kortere eller længere tid eskalere. For at kunne opbygge et positivt konfliktløsningsmiljø må man kunne identificere, hvordan en konflikt ser ud og føles, forstå hvad en konflikt er, hvordan den opstår og udvikler sig og vide, hvordan man håndterer den.

Udvikling af en konflikt kan illustreres som en trappe, som anvendes på Center for Konfliktløsning (figur 1). Denne eskalering af konflikter er ikke en lovmæssighed, en naturlov, men et grundmønster, som kommer og er forudsigeligt, med mindre man vælger at handle anderledes. Processen kan løbe over år eller ganske få timer.

Det er nødvendigt, at der opbygges en måde at forebygge og løse konflikter på i en afdeling. Ellers opstår let panikreaktioner, som enten handler om at skjule konflikten eller fare frem med brask og bram for at få den løst så hurtigt som muligt.

En konstruktiv konfliktkultur begynder med, at de enkelte ansatte i afdelingen bliver trænet i at løse konflikter på en god måde. Den letteste måde er at fokusere på konfliktkulturen, inden der er store og uløste konflikter på bordet.

At forstå konflikter indebærer, at man forstår sig selv og andre. En form for følelsesmæssig intelligens (3), hvor man er i stand til at finde ud af, hvad der ligger bag de følelser, som en konflikt er udtryk for. Man må lære, hvordan ens eget konfliktmønster er. Hvordan man selv reagerer på konflikter, hvornår man har en hensigtsmæssig og en uhensigtsmæssig konfliktreaktion.

Og man må lære, hvordan andre menneskers konfliktmosaik er bygget op og lære at forstå, hvorfor andre reagerer, som de gør, i forskellige situationer.

Det er også vigtigt at forstå ens egen og andres evne til at tåle at være i det kaos, som en konflikt rummer.

Der findes ikke to konflikter, der er ens. Men det er muligt at gribe ind, uanset hvilket niveau den befinder sig på. Det er dog vanskeligere desto længere op ad trappen, den er kommet. Derfor drejer det sig om at lugte en konflikt, inden den eskalerer til et ubehageligt niveau, og det er allerede, når den går fra trin et til trin to.

At løse en konflikt, så den bliver en konstruktiv del af hverdagen i afdelingen, er at kunne gå ind i en proces og være deltager i processen. Selve processen med at løse en konflikt er mindst lige så vigtig som resultatet. Det vil sige, at man ikke straks går efter løsninger, for så glemmer man, at selve processen skal være en konstruktiv måde at være sammen på.

Processen indebærer, at parterne selv skal tage ansvar for konflikten og for løsningen, men der kan være kolleger, som er katalysatorer for processen. Allerede når konflikten når til trin to på trappen, er der behov for en tredje part til at intervenere. Denne intervention kan nøjes med at være en påpegning af, at der er en konflikt, og det er måske nok til at få parterne til at gå konstruktivt til værks og løse deres uoverensstemmelser selv. Men det kan også være, at der er behov for en mediator ­ eller mægler ­ som er en neutral og kompetent person, der får processen til at forløbe på en god måde (4).

At løse konflikter er at gå efter sagen og ikke efter personen. Det er at forstå hinanden og de grundlæggende behov, som begge har. Dybest set er alle mennesker interesseret i at have det godt i deres arbejde, men hvordan, man får det godt, kan opfattes meget forskelligt. At kunne finde de fælles grundlæggende behov frem i en konflikt er konfliktløserens fornemste opgave.

Begge parter skal gå styrket ud af en konflikt, og der skal ikke udpeges en vinder og en taber, for så er der skabt grobund for nye frustrationer.

Sproget

Den holdning, vi har til konflikter, afspejler sig i vores sprog. Et optrappende sprog er med til at fastholde eller eskalere konflikten. I det sprog angriber vi hinanden ved at anvende du-tiltale, vi afbryder, stiller ledende spørgsmål, bebrejder, fokuserer på fortiden og går efter personen.

Det afspændende sprog er derimod et jeg-sprog, hvor vi lytter til ende, viser interesse

Side 19 

Side 20 

for den anden ved at stille åbne spørgsmål og udtrykker egne ønsker (modsat at stille krav til den anden).

Vi er konkrete og fokuserer på nutiden og fremtiden. Og vi går efter problemet frem for personen.

Lad mig give et eksempel. Der er sket en fejl på afdelingen. En patient er blevet udskrevet, før det forberedende arbejde er blevet udført, og patienten blev sendt hjem uden pårørende og hjemmehjælp. I det optrappende sprog vil samtalen kunne foregå således:

''Er det dig Lise, der har sendt fru Jensen hjem? Du tænker dig aldrig om, det er jo ikke første gang, det sker. Tror du ikke, det var bedst, om du overlod til en anden at udskrive en patient næste gang?''

Her vil være en stor risiko for, at Lise føler sig angrebet. Hun får ikke lejlighed til at fortælle sin version af forløbet. Hvis ikke hun tør tage til genmæle, vil hendes motivation dale, og oplevelsen vil blive lagt i skuffen til en anden lejlighed. På den afdeling er det forbudt at gøre fejl, og det drejer sig om at finde den skyldige.

I det afspændende sprog kunne det foregå således:

''Jeg kunne godt tænke mig at høre, hvad der egentlig skete, Lise, den dag fru Jensen blev udskrevet. Jeg er bekymret for, om vores gamle patienter bliver overladt til sig selv, når de kommer hjem. Vi må finde ud af, hvad vi kan gøre, så de bliver udskrevet på en god måde.''

Her vil Lise føle sig lyttet til. Hun får mulighed for at forklare sig og kan se, at kollegaen ikke er ude efter hende som person, men er interesseret i patienternes ve og vel. Lise vil blive motiveret til at løse problemet.

Selve den sproglige kultur, der er på afdelingen, kan enten være af optrappende karakter eller af afspændende karakter.

Der skal trænes

At blive god til at håndtere konflikter er en kompetence, som kun opnås ved at træne både de intellektuelle, de følelsesmæssige og de sproglige færdigheder. Det kræver viden om, hvad konflikter er, og hvordan de opstår. Men det kræver også, at man arbejder personligt med eget konfliktmønster og at kunne tåle at være deltager i egne og andres konflikter.

Det kræver en praktisk træning, så man lærer sig selv og andre bedre at kende og øver sig i at rumme de frustrerende følelser, man får, når man deltager i en konflikt. Det er nødvendigt at arbejde individuelt og parvis med eget konfliktmønster og at kunne tåle den andens uden straks at træde til løsningsforslag. Ud over disse øvelser er rollespil og forumteater, hvor konflikter bearbejdes i et åbent, stort forum, et godt redskab til at træne denne kompetence. Her arbejder man med både den sproglige og den nonverbale udstryksform. Det er en både morsom og effektiv form for arbejdsmetode. Konflikter er ikke morsomme ­ men de kan blive det!

Litteratur

1. Bloch Kjeldsen S. For mange kolleger giver stress. Sygeplejersken 1998; (1): 10­12.
2. Christrup H. Konflikt og kærlighed i adhocradiet. Frederiksberg: Samfundslitteratur; 1993.
3. Goleman D. Følelsernes intelligens. København: Borgen; 1998.
4. Boserup H. Én Konflikt To Vindere. Mediation. Et alternativ til traditionel juridisk konfliktløsning. København: Dansk Forligsnævn; 1993.

Marion Thorning er sundhedsplejerske og freelancekonsulent.

Nøgleord: Arbejdsmiljø, konfliktløsning, psykisk arbejdsmiljø.