En god leder er ikke bange for kritik

Forholdet mellem ledelse og ansatte kan have stor betydning for det psykiske arbejdsklima på en sygehusafdeling. Det konstaterede Arbejdstilsynet flere gange under sin indsats for det psykiske arbejdsmiljø på landets sygehuse.

I ni tilfælde observerede Arbejdstilsynet psykosociale problemer, som havde baggrund i samspillet mellem ledelse og personale. Tilsynet er ikke gået ind i disse sager, da de ligger uden for dets kompetenceområde.

De problemer, som tilsynet mødte på disse afdelinger, skyldtes eller blev forværret af et dårligt samspil mellem ansatte og ledelse. F.eks. dårlig kommunikation mellem plejepersonale og afdelings- eller oversygeplejerske, usynlig ledelse, uklare signaler og manglende opbakning og information om mål og roller fra ledelsen. Herudover havde ledelse og medarbejdere forskellige opfattelser af, hvor alvorlige problemerne var, og hvordan de skulle løses.

Arbejdstilsynet mødte medarbejdere, der følte sig ladt i stikken, fordi de ikke fornemmede, at ledelsen tog deres dårlige arbejdsvilkår alvorligt. Mange udtrykte desuden lettelse over endelig at kunne fortælle om deres arbejdsmiljø til nogen, der ville lytte.

Og det er meget alvorligt, mener formand for Landsrådet for chefsygeplejersker og sygeplejedirektører Anna Birte Sparvath, chefsygeplejerske på Horsens og Brædstrup Sygehuse.

''Det er en katastrofe, når medarbejderne føler, at de ikke bliver lyttet til. Jeg er pinligt berørt over det, for det betyder, at vi som ledere ikke har gjort det godt nok,'' siger Anna Birte Sparvath.

Kritik giver mening

Hun er selvsagt ikke henrykt over kritikken i Arbejdstilsynets rapporter, men hun vælger at bruge den konstruktivt.

''Når andre udefra kommer og giver én kritik, så forfalder man nemt til at forsvare sig. Men jeg mener, at kritikken er en god anledning til at stoppe op og overveje, hvordan vi kan gøre det endnu bedre. Kritik giver til enhver tid mening, og hvis man er en god leder, er man ikke bange for kritik,'' siger Anna Birte Sparvath.

''Som ledere har vi aldrig råd til ikke at tage personalets udtalelser alvorligt. Vi må ikke tvivle på deres oplevelser. De står ikke til diskussion. Personalet er vores kapital, vores ressourcer, og hvis vi ikke værner om vores ressourcer, så får vi ikke det ud af dem, som vi gerne skulle,'' mener hun.

Hun har en ambition om, at den enkelte medarbejder hver dag skal føle, at vedkommende har fået et lyttende øre og en evaluering af godt og skidt i løbet af arbejdsdagen.

''Hvis det ikke sker, falder det tilbage på lederen. Hun skal være parat til at lytte og til at samarbejde med medarbejderen. Selv den vanskeligste medarbejder er en udfordring,'' siger hun og understreger, at ledelsen ikke bare skal stryge medarbejderne med hårene.

''Til en medarbejder, som er meget utilfreds med sin situation, kræves det, at jeg som leder konfronterer vedkommende med spørgsmålet ''hvordan tager du selv et medansvar?'' Jeg forventer, at medarbejderen agerer frem for kun at reagere. Indimellem er det nødvendigt, at man siger: ''Jeg kan høre, at du har nogle helt andre forventninger, end vi kan indfri, så det er op til dig, om du vil være her, eller om du vil søge et andet job.''

Evig klagen eller engagement

Anna Birte Sparvath mener, at ledelsen på en afdeling kan få arbejdsglæden til enten at blomstre eller visne, idet kulturen på en afdeling i høj grad afhænger af ledelsen.

''Vi skaber lige så gode medarbejdere, som vi formår at være ledere. Jeg har set eksempler på afdelinger, der har omtrent de samme ressourcer i forhold til arbejdsmængden. På den ene afdeling er der en evig klagen og et højt sygefravær, mens der på den anden afdeling hersker et godt kollegialt sammenhold, stort engagement og arbejdsglæde. Et godt miljø har ikke kun med en god normering og passende aktivitet at gøre, men også med ledelsen og med kulturen på en afdeling.''

I en foreløbig status for indsatsen på sygehusene anbefaler Arbejdstilsynet, at amterne retter mere fokus mod, at opgaverne tilpasses ressourcerne. Denne anbefaling vil Anna Birte Sparvath hellere vende om.

''Mange er enige i tanken om, at lederne må tilpasse mængden af arbejdsopgaver til de ressourcer, der er, og det er også løsningen i nogle tilfælde. Men jeg kan også nævne andre tilfælde, hvor det modsatte gør sig gældende,'' siger hun.

Hun tror, at sygehusene kan skabe et bedre arbejdsmiljø ved at ruste og udvikle medarbejdere og ledere til at tage sig af de opgaver, der er.

Side 15

''Og det er ikke nok, at vi ruster medarbejderne til at varetage en operation eller et sårskifte. Vi skal i langt højere grad ruste dem til at tage et medansvar, til at føle sig som en del af et fællesskab, hvor vi samarbejder om det, der er vores fælles sag, nemlig patienten. En sådan kultur på vores arbejdsplads er utrolig vigtig,'' uddyber hun.

Ikke kun talknusere

Det er helt afgørende for kulturen på sygehusene, at man sørger for at sikre sig dygtige afdelingsledelser, som har flere strenge at spille på, mener Anna Birte Sparvath. Lederne skal selvfølgelig have administrativ og økonomisk tæft, men disse evner kan ikke stå alene, siger hun:

''Lederne må også være klar over, at de skal bruge lige så meget tid på medarbejderne.''

Ifølge Anna Birte Sparvath er en god leder en, som:

• tør træde i karakter
• stiller krav og tør tage konsekvenserne af disse krav (f.eks. fyre en uegnet medarbejder/leder)
• giver feedback og feedforward (fremadrettet vejledning)
• skaber mulighed for at udvikle medarbejdernes kompetencer.

Hun er overbevist om, at der er nok af gode ledere at tage af i sundhedsvæsenet, hvis bare sygehusene vil ansætte utraditionelt.

''Sygehusvæsenet skal ikke kun rekruttere dygtige talknusere, men turde ansætte nogle, der har et godt tag på personale, også selv om de ikke har en teoretisk uddannelse. Det sidste kan der ligge en uddannelsesplan for,'' siger Anna Birte Sparvath.

Lærer af lederspejl

Definitionen på god ledelse kan også findes i en tilfredshedsundersøgelse blandt amtsligt personale i Vejle Amt, mener Anna Birte Sparvath. Undersøgelsen viser, at medarbejderne uanset faggruppe forbandt et godt arbejdsmiljø med følgende værdier i prioriteret rækkefølge:

1. Ansvar
2. Læringsmuligheder
3. Feedback og faglig vejledning fra nærmeste ledelse
4. Styrkelse af kompetencer.

''Her har vi svaret fra medarbejderne på, hvad der er vigtigt for dem. Vi skal som ledere prioritere at bruge tid på vores medarbejdere, vores kapital,'' siger hun.

Når Anna Birte Sparvath har personaleudviklingssamtaler med eksempelvis oversygeplejerskerne, beder hun dem inden samtalen om at udfylde et såkaldt lederspejl, dvs. et skema med spørgsmål om deres opfattelse af hende. Til samtalen taler de så ikke kun om oversygeplejerskens situation, men også om, hvad chefsygeplejersken gør godt, og hvad de savner ved hendes ledelse.

''Jeg prøver at leve op til de krav, jeg selv stiller til en god leder, men jeg skal have svaret fra dem, jeg er leder for. Og derfor beder jeg dem fortælle mig, hvad de mener om min ledelse,'' siger Anna Birte Sparvath. Hun er glad for de tilbagemeldinger, hun har fået. De har givet hende noget at arbejde med.

''Jeg introducerede lederspejlene, fordi jeg gerne vil dygtiggøre mig. Det er jo ikke nok, at jeg bare fortæller, hvordan jeg synes, ledere bør være. Jeg skal også selv være det.''

Hun har opfordret oversygeplejerskerne under sig til at bede deres egne mellemledere om at give sig et lederspejl. Denne form for feedback er for første gang blevet gennemført dette forår.

''Ledere skal være parate til selv at lære. Selv bliver jeg aldrig færdig med at lære, men lederspejlene giver mig løbende en mulighed for at forbedre mig de rigtige steder.''

Læs også "Arbejdstilsynet er ikke konstruktivt nok"