Skrøbelige ledelsesmodeller

Illustration: Morten Ingemann

Hvor landets sygehuse for blot få år siden var organiseret og ledet på nogenlunde samme måde, er vi på vej til en situation, hvor næppe to amter vil drive og styre deres sygehuse ens.

Tilskyndet af en aftale mellem regeringen og Amtsrådsforeningen har de fleste amter ændret eller planlagt at ændre ledelsesmodellerne på sygehus- og afdelingsniveau i retning af mere entydig ledelse. Samtidig har aftalen om at etablere funktionsbærende enheder betydet, at amterne er i fuld gang med at ændre på de regionale sygehusstrukturer ­ herunder, hvordan de nye funktionsbærende enheder skal ledes.

Alt dette fører til opbrud i de eksisterende modeller.

Karakteristisk for de nye ledelsesmodeller og sygehusstrukturer er, at så godt som alle amter har valgt forskellige modeller. Og at det sker, uden at der foreligger egentlige evalueringer af de eksisterende modellers fordele og ulemper.

Det kan være ganske fornuftigt med forskellige modeller, fordi de enkelte afdelinger, sygehuse og amter er meget forskellige i størrelse og opbygning. En sygehusafdeling på et stort sygehus kan eksempelvis i størrelse være lige så stor en afdeling på et mindre sygehus.

Desværre tyder meget dog på, at de ledelsesmodeller, som amterne beslutter sig for, ikke kun afspejler hensynet til ledelsesopgavernes udvikling, afdelingernes eller sygehusenes størrelse og placering. Spørgsmålet om, hvem der skal have den formelle beslutningskompetence, har fået stor vægt, og valget af ledelsesmodeller ser ud til at blive et forhandlingsspørgsmål og ikke et arbejdsgiveranliggende.

Det mener lektor Peter Kragh Jespersen fra Aalborg Universitet, der er leder af projektet ''Sygehusorganisation og ledelse,'' SYOL.

Han mener endvidere, at det er uheldigt for hele debatten om nye ledelsesmodeller, at der i alt for høj grad har været fokus på, hvilke faggrupper der skal sidde med den formelle ledelse. Og aftalen om, at der skal indføres ''entydig ledelse'' i sundhedssektoren, har været med til at skævvride debatten.

''Kravet om at indføre entydig ledelse har vist sig at være uheldigt, fordi hele debatten ser ud til at ende med at handle om, hvilke faggrupper der skal have de formelle lederkompetencer, og det er en for snæver debat,'' siger Peter Kragh Jespersen.

Hvilken ledelsesmodel, man vælger, kommer altså i alt for høj grad til at handle om, hvem der skal have den formelle lederkompetence i stedet for at basere sig på de hidtidige erfaringer og de reelle ledelsesbehov.

Konsekvensen kan blive, at når først de nye ledelsesmodeller skal udøves i praksis, kan det blive svært få dem til at fungere. Ledelse handler om meget andet end formel kompetence. Derfor er det afgørende, at amterne får drøftet, hvilke ledelsesopgaver der skal løses på hvilke niveauer, hvilke ledelsesressourcer der er nødvendige, og hvilke personalegrupper der skal inddrages i løsningen af opgaverne.

Ellers er der stor risiko for, at man må opgive eller revidere ledelsesmodellerne igen, mener Peter Kragh Jespersen.

''Jeg tror, at amterne nogle steder bliver nødt til at tage deres beslutninger om ledelsesmodeller op til revision. Det sker, hvis amterne alene nøjes med at placere den formelle kompetence, fordi der så er risiko for, at de nye ledelsesmodeller reelt ikke vil fungere i praksis. Hvis entydighed bliver tolket som, at kun én leder skal sidde med hele ledelsesopgaven, tror jeg, man har overset, at det er ledelsesopgaverne simpelthen alt for store til.''

Enige med lægerne

Mange steder er amterne måske godt klar over, at deres ledelsesmodeller er skrøbelige eller har indbygget en masse konflikter. En del steder afspejler de nye ledelsesmodeller nemlig ikke udelukkende amternes egne ønsker, men er mere et udtryk for, hvad amterne har kunnet blive enige om med især lægernes faglige organisationer.

''Amterne har ikke været særlig gode til i fællesskab at diskutere og udvikle deres rolle som arbejdsgivere. Dermed bliver det op til hvert enkelt amt at trække grænsen mellem arbejdsgiverens ret til at lede og fordele arbejdet og forhandlingsområdet, hvor man skal aftale sig frem. Og mange steder er det foregået ved, at amterne i betydelig udstrækning har inddraget læger og sygeplejerskers faggrupper i diskussionen om, hvilken model de skulle vælge,'' siger Peter Kragh Jespersen og forklarer, at amterne i vid udstrækning har udviklet en tradition for, at ledelsen af sygehusene er et forhandlingsemne med de berørte faggrupper.

''I andre dele af den offentlige sektor ville man aldrig gøre noget tilsvarende,'' forklarer Peter Kragh Jespersen.

Han mener, at især lægerne har fået stor indflydelse på de ledermodeller, som mange amter har lagt sig fast på:

''Amterne har i en række enkeltsager forhandlet med Foreningen af Speciallæger, FAS, der har en helt klar opfattelse af, hvordan ledelsesregulativerne skal se ud. På den

Side 9

måde er amterne blevet presset i retning af en bestemt model.''

Afdelingsledelser udsultes

Peter Kragh Jespersen har for nylig afsluttet en større undersøgelse om afdelingsledelsernes arbejdsbetingelser. Hovedkonklusionen er, at afdelingsledelserne gennem de seneste år har fået så mange nye opgaver og ansvarsområder, at der flere steder er behov for at styrke ledelserne.

''Det er lidt paradoksalt, at selv om mange afdelingsledelser har behov for flere ressourcer, så er debatten i amterne slet ikke kommet ind på den problemstilling. Frem for at styrke afdelingsledelserne er de flere steder blevet indskrænket, så det kun er en enkelt person (en læge), der har ledelsen,'' forklarer Peter Kragh Jespersen og tilføjer: ''I stedet for at se på, hvordan man får afdelingsledelserne til bedst at kunne matche de opgaver, der løbende er blevet lagt ud på afdelingerne, har fokus primært rettet sig mod den formelle ledelseskompetence.''

Og problemstillingen er nogenlunde parallel i forhold til sygehusledelserne. Her er ledelseskompetencen mange steder også formelt blevet tillagt én person.

''Både afdelingsledelserne og sygehusledelserne har i takt med decentraliseringen fået flere opgaver ­ økonomistyring, personaleledelse og patientrådgivning ­ blot for at nævne nogle. Det er uheldigt, at disse ressourcekrævende opgaver ikke er blevet tillagt særlig betydning i processen med at organisere sygehusenes og afdelingernes ledelser,'' siger Peter Kragh Jespersen og tilføjer:

''Jeg tror faktisk, at det nemt kan gå galt ­ især hvis afdelingledelserne og den fremtidige ledelse af de funktionsbærende enheder ikke bliver styrket. Selv om man bibeholder den delte afdelingsledelse, er ledelsesressourcerne ofte ikke store nok. På de store afdelinger vil det ofte være for lidt med kun to personer til at klare alle de ledelsesmæssige og administrative opgaver. Frem for at ofre krudtet på at diskutere og forhandle formel kompetence burde man nok bruge meget mere energi på at drøfte ledelsesopgaver, ledelsesressourcer og fordeling af ledelsesopgaver på flere faggrupper.''