Komplekst rollespil

Hvis man læser en liste over, hvad en tillidsrepræsentant skal kunne i dag, bliver man let forbavset. Tillidsrepræsentanten skal udføre mange og forskelligartede opgaver, der kræver initiativ og en veludviklet evne til at gå på line samtidig med, at vedkommende skal have begge ben på jorden.

Sådan så det ikke ud for 10 år siden.

Men udviklingen generelt på arbejdsmarkedet har også smittet af på f.eks. sygehusvæsenet og betyder, at tillidsrepræsentantens rolle er blevet langt mere kompleks end tidligere. Dermed er arbejdspresset også blevet større.

”Den overvejende årsag er større decentralisering. Mere og mere bliver lagt ud lokalt til arbejdspladserne frem for, at alt bliver besluttet i forhandlinger mellem arbejdsgiver- og arbejdstagerorganisationer. Hvorefter det så var tillidsrepræsentantens rolle at sikre, at overenskomsten blev overholdt. Antallet af lokale aftaler stiger. Dermed skal tillidsrepræsentanten bære mere på sine skuldre,” siger lektor Steen E. Navrbjerg, Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier (FAOS) ved Københavns Universitet.

Steen E. Navrbjerg peger bl.a. på ny løn, som bliver ført ud i livet forskelligt fra arbejdsplads til arbejdsplads. I hvilken form man vælger at bruge ny løn, er en beslutning, som tillidsrepræsentanterne er involveret i. F.eks.: Skal man uddele ny løn i forhold til kompetencer, som resultatløn eller efter lederens vurdering?

”Det var nemmere i gamle dage, fordi aftalerne mellem arbejdsgiver og fagforening var detaljerede og ikke overlod meget til de enkelte arbejdspladser. I dag er tendensen, at man indgår rammeaftaler, hvorefter det er op til de lokale ledere og medarbejdere at udfylde rammerne konkret. Det betyder, at mellemlederne lokalt, i lighed med tillidsrepræsentanterne, er under hårdt pres,” siger Steen E. Navrbjerg.

Kulturændring

Birthe Mossin Jensen, fællestillidsrepræsentant for sygeplejerskerne på Silkeborg Centralsygehus, mener, at tillidsrepræsentanternes rolleændring skyldes, at man i dag er meget mere i dialog med ledelsen. Der er sket en kulturændring, som indebærer mere lederudvikling og dialog.

”Rollen som sparringspartner med ledelsen bliver en mere og mere væsentlig del af arbejdet som tillidsrepræsentant. Det er en meget mere interessant måde at arbejde på, fordi man kan få langt større indflydelse, hvis man selv vil. Men der ligger også et stort arbejde i at informere sine kollegaer om baggrunden for beslutningerne - og heri ligger risikoen for at komme i et dilemma, fordi billedet af, hvem man egentlig repræsenterer, bliver vanskeligere at gennemskue for alle parter,” siger Birthe Mossin Jensen.

Steen E. Navrbjerg, der er en af forskerne bag en stor kortlægning fra 1998 af tillidsrepræsentanternes arbejdsforhold og rolle, mener, at denne kulturændring kan skyldes et ydre pres på den enkelte arbejdsplads:

”Før havde man indstillingen ”vi arbejdere mod arbejdsgivere,” men i dag er den ændret mere i retning af ”vi arbejdere og ledelse” mod alle andre. Presset fra andre parter i samfundet på den enkelte arbejdsplads er blevet større. Det gælder både den private virksomhed, der oplever en øget konkurrencetrussel fra omverdenen, og de offentlige sygehuse i en tid med sygehuslukninger og kraftige omstruktureringer. Er det ens eget sygehus, der skal lukkes, eller nabosygehuset? Medarbejdere og ledelse skaber en alliance, som smitter af på, hvordan ledelse og medarbejdere har det med hinanden - og dermed også på tillidsrepræsentantens arbejdsvilkår,” siger Steen E. Navrbjerg.

At mere bliver lagt i hænderne på parterne lokalt, giver et øget pres, og dette forsøger Dansk Sygeplejeråd, i lighed med mange andre fagforeninger, at komme i møde. Bl.a. omlagde man tillidsrepræsentantuddannelsen i perioden 1995-1997. Den nye uddannelse skal snart evalueres.

Klædes på

Dansk Sygeplejeråd besluttede i 1995 at ændre grunduddannelsen for tillidsrepræsentanter. Tillidsrepræsentantfunktionen var under forandring fra en i højere grad kontrollerende rolle hen imod en mere involverende og medspillende rolle. Den ændringsproces ønskede man at understøtte med en ny grunduddannelse, der i højere grad satte tillidsrepræsentanten i stand til at være en aktiv medspiller. Det skete under sloganet ”Kan, vil og tør.”

Faglig sekretær Kate Kragh fra Dansk Sygeplejeråd i Sønderjylland beskriver den nuværende rolle:

Side 7 

”Nu handler det mere om konsultation og sparring med tillidsrepræsentanten. Forholdene på sygehusene og i den primære sektor giver den enkelte medarbejder langt mere individuel indflydelse end tidligere. Arbejdspladsen er et sted, hvor medarbejderne tager selvstændige beslutninger. Derfor bliver tillidsrepræsentanten en sparringspartner i forhold til kollegaerne. Forhandlinger mellem ledelse og tillidsrepræsentanten foregår på en anden måde end tidligere og består ikke i samme grad af fremsættelse af krav. Forhandlinger har mere karakter af drøftelse og beslutning af overordnede rammer,” siger Kate Kragh og konkluderer:

”Det gør tillidsrepræsentantens arbejde langt mere komplekst. Og det kan være noget af en mundfuld at sluge for den nyvalgte og uerfarne tillidsrepræsentant. De nye tillidsrepræsentanter er ofte overraskede over, hvad posten som tillidsrepræsentant indebærer.”

Organisationsudvikler

Dansk Sygeplejeråd i Sønderjylland har reageret på disse grundlæggende forandringer i tillidsrepræsentanternes rolle ved at give en håndsrækning til tillidsrepræsentanterne i form af individuelle udviklingssamtaler. Det gør man for at understøtte og motivere den enkelte tillidsrepræsentants udvikling, så hun bliver bedre i stand til at bevæge sig rundt i den komplekse virkelighed, som hersker på mange arbejdspladser, og hvor man nemt kan drukne i mange og uoverskuelige opgaver.

Formålet er at klæde tillidsrepræsentanterne på til bl.a. at være proceskonsulenter,

Side 8 

organisationsudviklere, udviklere af det ledelsesmæssige område, være i stand til at udvise initiativ, handlekraft samt have konkret vurderingsevne og evne til at reflektere.

Alt sammen opgaver, der minder om kompetencer, en moderne leder bør have.

I amtskredsen i Sønderjylland ser man tillidsrepræsentantfunktionen som syv roller, hver tillidsrepræsentant kan komme ud for at skulle udfylde på et eller andet tidspunkt: Diagnostiker, bisidder, vejleder- og rådgiver, proceskonsulent, forhandler og samarbejder, mødeleder og forandringsagent.

Den vigtigste rolle er diagnostikerrollen, fordi den er forudsætningen for, at tillidsrepræsentanterne kan analysere sig frem til et givent problems kerne.

Kate Kragh forklarer, at man derfor er nødt til at gå væk fra den gammeldags måde at uddanne tillidsrepræsentanter på.

Før bestod udviklingstilbud i høj grad af gennemgang af regler og overenskomster. Det nye er, at man fokuserer på at udvikle den enkelte tillidsrepræsentants kompetence, samtidig med at man er i dialog om Dansk Sygeplejeråds politik.

”Det foregår ved, at tillidsrepræsentanten reflekterer over egen evne til at udfylde de syv roller.

Vi har udviklet et materiale, der støtter en sådan selvrefleksion, og vi følger op med tilbud om udviklingssamtaler med ca. 1 1/2 års interval.

Grundlaget er deres daglige erfaringer med tillidsrepræsentantarbejdet og de mål, den enkelte sætter for egen udvikling. Afgørende betydning har selvfølgelig vilkårene.

Mange må starte med at få skabt sig ordentlige vilkår, før de finder det muligt at kunne udfylde den funktionsbeskrivelse, de selv har udarbejdet,” siger Kate Kragh.