Oversygeplejersken er andenvælger

I de senere år er princippet om fælles afdelingsledelse kommet under beskydning. Men det er bestemt ikke en ledelsesform, som har udspillet sin rolle. Selv om den blev indført for 20 år siden. Det konkluderer cand.scient.adm. Hanne Sognstrup, som gennem tre år har interviewet afdelingsledelser i Nordjyllands Amt og deres samarbejdspartnere. Det er især overlægernes organisation FAS (Foreningen af Speciallæger), der har krævet entydig ledelse – og sat lighedstegn mellem entydig ledelse og lægelig ledelse.

Men Hanne Sognstrup har også konstateret betænkeligheder hos amtet. Her ser man en risiko for, at problemer skal falde mellem to stole, hvis det ikke er oplagt, om det er lægens eller sygeplejerskens ansvar. Eller at problemer får lov til at ligge, hvis de er for svære at finde en fælles tilgang til. ”I Nordjyllands Amt er der en passus i ledelsesregulativet, der siger, at hvis man bliver uenig i en afdelingsledelse, skal spørgsmålet bringes op for sygehusledelsen. Men på amtsgården kan man ikke huske eksempler.

Og så er det, man siger: Det kan simpelthen ikke passe, at der ikke er tilfælde af uenighed,” fortæller Hanne Sognstrup. ”Når jeg har refereret det for afdelingsledelserne, er de blevet meget harme. De oplever, at de til tider strækker sig meget langt for at blive enige. De vil ikke beskyldes for ikke-ledelse, bare fordi de gør sig umage.” Hanne Sognstrup, der i dag er ansat som konsulent i Dansk Sygeplejeråds sekretariat, forsvarede sin ph.d.-afhandling ”Professionelle i afdelingsledelse” på Aalborg Universitet sidste fredag.

Står og falder med kemien

Undersøgelsen har inddraget 17 afdelingsledelser på nordjyske sygehuse. Både overlæger og oversygeplejersker har været positive i deres vurdering af fælles afdelingsledelse. ”Som udgangspunkt synes de, fælles afdelingsledelse har været en succes. Modellen har svagheder, men den har forpligtet de to store professioner i afdelingerne til at samarbejde. Uden det samarbejde havde det ikke været muligt at decentralisere budgetansvaret, sådan som det er sket i perioden.” Svagheden ligger først og fremmest i, at fælles afdelingsledelse står og falder med de personer, der indgår i den, og med deres indbyrdes kemi. De afdelingsledelser, Hanne Sognstrup har talt med, har understreget, at de ikke selv havde problemer. ”Men de kender alle sammen eksempler på afdelingsledelser, hvor de to personer ikke fungerer sammen. Spørgsmålet er så, om det er værre, når to personer i en ledelse ikke fungerer, end når en ledelse bestående af én person ikke gør det. Spørgsmålet er også, hvor aktivt sygehusledelsen har arbejdet med teambuilding og ledelsesudvikling.”

Selv om administrerende overlæger og oversygeplejersker i det store og hele deler deres organisationers syn på ledelse, har Hanne Sognstrup konstateret stor vilje til at finde lokale løsninger og lokale modeller. Helt gennemgående er det overlægen, der er førstevælger, når ansvar og opgaver bliver fordelt. Oversygeplejersken er den, der tilpasser sig og tager de opgaver, der bliver til overs. De to faggrupper lægger begge vægt på at lede deres eget fagområde. Hvis overlægen stadig ser sig selv som kliniker og bevarer den direkte kontakt til patienterne, overtager oversygeplejersken som regel ansvaret for budget, tværgående personaleledelse, kvalitetssikring m.m. I andre afdelingsledelser går den administrerende overlæge ind i et reelt samarbejde om alle opgaver. Enten på den måde, at de to ledere fordeler opgaverne mellem sig, eller i nært, nærmest ægteskabslignende samarbejde.

Kirurger samarbejder mindre

Afdelingernes størrelse og speciale hører til de faktorer, der former samarbejdsmodellen. ”Medicinske afdelingsledelser beskriver deres fagområder som så tæt sammenvævede, at det ikke giver mening at skille ledelsesopgaverne,” uddyber Hanne Sognstrup. ”I kirurgiske afdelinger kan kirurgen operere og derefter aflevere patienten til sygeplejerskerne. Man kan tænke i

Side 7 

adskilte sekvenser, og så kan man også lede i adskilte sekvenser.”

I store afdelinger med flere hundrede medarbejdere er der selvsagt en større sandsynlighed for, at overlægen ser sig selv som generel leder, ikke som kliniker. Administrerende overlæger har tit været kritiseret for ikke at interessere sig for den generelle ledelse, men det er efter Hanne Sognstrups opfattelse et aftagende problem. Der er en anden generation af lægelige ledere på vej. ”Men det er helt signifikant, at de administrerende overlægers største problem er ledelse af deres egen faggruppe. De bliver nok opfattet som ledere af de yngre læger. Men andre overlæger opfatter sig selv som sideordnede.” Det problem har oversygeplejerskerne ikke. ”Der har altid været et ledelseshierarki i sygeplejen.

Det betyder, at menige sygeplejersker er vant til at have ledere på ethvert niveau. Men også at der er mange flere stillinger med et vist ledelsesindhold, hvor sygeplejersker kan øve sig i ledelse.” Nogle oversygeplejersker kan have problemer med at få den administrerende læge til at anerkende, at personaleledelse er en opgave, der skal bruges tid på. Men generelt oplever oversygeplejerskerne, at deres problemer ligger i forholdet til det politiske system. ”De tænker meget over deres rolle: Er jeg en del af en ledergruppe eller en faggruppe? Hvad forventes der af mig? Hvordan håndterer jeg nedskæringer? Skal jeg formidle personalets frustrationer? Hvordan sikrer jeg kvaliteten af plejen?”

Flere faggrupper i ledelsen

Selv om flere amter har foretaget radikale ommøbleringer i sygehusstruktur og ledelse, tror Hanne Sognstrup ikke, de fælles afdelingsledelser er på vej ud. ”Tværtimod. Man kan se, at det politiske system har flere og flere forventninger til afdelingsniveauet. I den seneste økonomiaftale mellem regeringen og amterne står der f.eks., at de økonomiske incitamenter skal føres helt ud i afdelingerne. Der er en voksende erkendelse af, at det er afdelingslederne, der i praksis skal udmønte de mange forlig og reformer, man vedtager centralt. Lederne på dette niveau er nøglepersoner.” Udviklingen kan gå to veje. Enten kan man satse på professionelle ledere, eller man kan udvikle princippet faglig ledelse. ”Min afhandling viser netop, at man lokalt er gode til at udvikle løsninger og rummelige ledelsesmodeller. Og jeg tror, vi vil se en stor pluralisme i ledelsesformerne i de kommende år,” vurderer Hanne Sognstrup.

”Man har talt meget om entydig ledelse, og det har man fortolket som ”en person.” Men for mig at se handler det ikke om at få færre personer involveret i ledelsen, men flere. Canadisk forskning har vist, at det er nødvendigt at involvere flere faggrupper i ledelsen, hvis man vi gennemføre ændringer og udvikling. Jeg tror, vi kommer til at se store ledelsesgrupper, hvor der ikke bare indgår læger og sygeplejersker, men også f.eks. social- og sundhedsassistenter og fysio- og ergoterapeuter. Entydighed handler om at kunne placere et ansvar. Men man kan sagtens placere et ledelsesansvar og samtidig involvere flere faggrupper. Jo flere faggrupper, jo større bliver chancen for, at det lykkes at omsætte politiske vedtagelser til virkelighed.”

Hanne Sognstrup blev i fredags ph.d. på sin afhandling om afdelingsledelse på de nordjyske sygehuse.