LEAN-metoden trimmer sygehuse

Arkivfoto: Morten Nilsson og Peter Eriksen

Den japanske arbejdsmetode LEAN har på det seneste fået stor opmærksomhed specielt på sygehusene. I en tid med store investeringer i elektroniske patientjournaler, patientsikkerhed, akkreditering og sammenlægninger i forbindelse med regionsdannelse giver det god mening.

LEAN betyder trimmet eller slank på engelsk, og metoden har fået navnet, fordi målet med LEAN er at øge produktiviteten ved at nedbringe mængden af spild. Metoden handler om at forbedre de enkelte processer i patientforløbene og den bagvedliggende organisation med det mål at frigøre ressourcer fra overflødige aktiviteter.

Formålet er at opnå højere kvalitet i behandling af den enkelte patient og samtidig indvinde flere ressourcer til kommende patienter. LEAN-projekter indeholder nogle ledelsesmæssige udfordringer, som sygeplejersker ofte vil være tæt involveret i.

Sygehuse er komplekse organisationer med væsentlige forpligtelser ud over patientbehandlingen, f.eks. uddannelse og forskning. Ved siden af de daglige opgaver er sygeplejersker involveret i udviklingen af fremtidens kliniske sygepleje. Derfor kan det være kompliceret at gennemføre større LEAN-projekter f.eks. på tværs af afdelinger. Det bør foregå koordineret og forankret på ledelsesniveauerne for at skabe en sammenhængende og blivende indsats.

Ved at vælge LEAN som metode får man mulighed for løbende forbedringer frem for enkeltstående effektiviseringstiltag. Det kan skabe en systematik og en ramme, der involverer medarbejdere på alle niveauer og på tværs af faggrupper. Derfor handler LEAN i høj grad om kultur og ledelse.

Lederen har afgørende indflydelse på LEAN-projekters succes og bør især have fokus på tre punkter:

• Ledelse af klinisk praksis: fokus på patienterne
• Procesledelse og styring: fokus på processerne
• Coaching og delegering: fokus på medarbejderne.

Punkterne retter sig mod det pres, ledere oplever for at realisere målsætningerne: højere serviceniveau, effektivisering og sikring af medarbejdernes trivsel og kompetenceudvikling.  

Patienternes behov i fokus

Udgangspunktet for LEAN er, at afdelingen eller sygehuset har en klar viden om de patienter, man betjener, og deres behov. Hvis man ikke har en klar forståelse af, hvad der er vigtigt for patienterne, eller hvilke aktiviteter der reelt tilfører værdi, risikerer man at optimere i blinde. Arbejdet med LEAN kan samtidig være en anledning til at forankre patientperspektivet i organisationens strategi og mål. Det er gennem den enkelte medarbejders forståelse heraf, at sygehuset som et hele kan levere de bedste patientforløb.

Sygehuse har flere kategorier af patienter og med forskellige behov. Derfor er det nødvendigt både at standardisere arbejdstilrettelæggelsen af hensyn til effektivitet og kvalitet og at differentiere tilbuddene for at anvende ressourcerne dér, hvor de giver mest værdi. Både standardiseringen og differentieringen tager udgangspunkt i kendskabet til den enkelte målgruppes behov. Hvor har patienterne ensartede behov for pleje, behandling, undersøgelse og sygehusets generelle faciliteter, og hvor kan behovene variere. Arbejdet med standardisering kan bestå i at identificere patientkategorier, udarbejde tværfaglige forløbsbeskrivelser for patienternes vej gennem sygehuset og optimere de enkelte processer. Målet er at standardisere mest muligt i forløbene, og på de punkter, hvor det ikke lader sig gøre, angives differentieringsmulighederne, der f.eks. kan dreje sig om emnerne i informationen eller ernæringsterapien.

En ofte hørt indvending mod standardiseringsprincippet er, at sygeplejen skal tilrettelægges individuelt. Svaret er, at der hos den enkelte udøvende sygeplejerske ligger de faglige principper til grund for tilrettelæggelsen af sygeplejen og ikke tilfældigheder, og det er netop disse principper, der skal løftes op på et fælles niveau blandt personalet.

Her og nu-målinger

Lederen skal være opmærksom på løbende at måle, følge op på og forbedre effektiviteten i organisationens strøm af opgaver. Det indebærer en systematisk og produktionsorienteret tilgang til processer, hvor udgangspunktet er, at hvis processen er effektiv og kvalitetsorienteret, vil resultatet også være det.

LEAN fokuserer på, at lederen griber ind i tide og får overblik over processerne bl.a. gennem "her og nu-målinger." Det kan skabe grundlag for vidensbaserede diskussioner og beslutninger, hvis målingerne og ikke mindst processerne gøres synlige for alle involverede. I alle afdelinger udfører personalet til tider handlinger, der viser sig ikke at være af nytte, f.eks. som led i dokumentationen ved overflytningen af en patient mellem afdelinger. Modsat vil få relevante ord i journalen kunne spare tid i modtageafdelingen. Det vil dog først vise sig, når man fokuserer på processerne i patientens forløb i en bredere sammenhæng end sædvanligt.

Brug medarbejderne kreativt

LEAN-ledelse og -kultur er baseret på en omfattende medarbejderinvolvering. Det er medarbejderne, der til daglig udfører processerne og dermed også har de bedste forudsætninger for at skabe løbende forbedringer. Hvor implementeringsfasen i projekter normalt er langvarig, er styrken med LEAN, at medarbejderne får et medansvar for at identificere og implementere forbedringer. Det giver et stærkt ejerskab til løsningerne og høj motivation for at få det til at virke i praksis. Det kan man f.eks. gøre ved at opstille klare mål for forbedringsindsatsen sammen med medarbejderne og efterfølgende støtte og coache arbejdet med at realisere dem.

Det handler grundlæggende om at opbygge en medarbejderkultur, hvor det er en naturlig del af ens arbejde at stræbe efter at forbedre processerne. Det betyder, at medarbejdernes stærke faglige kultur skal bruges kreativt og suppleres med en procesorienteret forbedringskultur. Forudsætningerne kan være forskellige afhængigt af, hvor meget afdelingen har været vant til at planlægge forløb på tværs af fag og afdeling.

Den store udfordring, der ligger indlejret i de tre fokuspunkter hhv. patienterne, processerne og medarbejderne, er at skabe meningsfuldhed i klinikken og gøre det vedkommende. Det kan gøres ved at tage udgangspunkt i faglighedens kerne og turde sætte spørgsmålstegn ved, om den er omsat i den rette praksis.

Steen Dalsgård Jespersen er manager og projektleder i Deloitte Business Consultings sundhedsgruppe. Han har tidligere været ansat i Sundhedsstyrelsen til udvikling af Den Danske Kvalitetsmodel og har i H:S bl.a. arbejdet med organisatoriske ændringsprocesser. Deloitte har gennemført flere LEAN- og procesoptimeringsprojekter på sygehuse og ældreområdet samt i andre offentlige sektorer.