Loven om intimitet i professionelle samtaler

Tobias Dam Hede er ansat som chefkonsulent hos Rambøll Management/Attractr; tdh@r-m.com

Der har længe i sundhedssektoren og andre steder været ført en væsentlig diskussion om, hvorvidt coaching kan tilføre leder-medarbejder-forholdet noget afgørende, som det ikke tidligere er lykkedes at etablere.

Nogle siger ja, de fleste siger nej. I en undersøgelse af, hvorvidt lederens magtposition står i vejen for en bæredygtig coachingrelation, svarer langt de fleste, at ledelsesmagten er et problem. Coaching kan på den baggrund næppe gennemføres af lederen selv, når der er et direkte referenceforhold involveret.

I forskningsprojektet anerkendes og undersøges dette problem i teori og praksis. Ikke desto mindre er konklusionen, at der er mere vundet end tabt ved, at ledere lærer at mestre coachingsamtalen, og ved, at medarbejdere lærer at bruge denne type samtale med sin leder som et vigtigt værktøj i udviklingen af et efterstræbelsesværdigt arbejdsfællesskab.

Tilbage står det realpolitiske spørgsmål om, hvorvidt Dansk Sygeplejeråd som fagpolitisk organisation aktivt skal gøre brug af coaching som en nyttig strategi til at møde medlemmernes virkelighed?

Forskningsprojektet besvarer spørgsmålet positivt: Ja, Dansk Sygeplejeråd kan med fordel bidrage til den seriøse udvikling af kvalitet i coaching ved at professionalisere samtalerummet som et væsentligt sted for en fagpolitisk arena.
Forskningsprojektets undersøgelsesfelt falder i to dele:

1. en historisk analysedel, der undersøger coachingsamtalens udbredelse som ledelsesmodel i en erhvervsøkonomisk kontekst;
2. en samtaleanalytisk del, der ser nærmere på coachingsamtalens praktiske tilegnelse i dele af syge- og sundhedsplejen.

Det problem, som begge analysedele tager udgangspunkt i, er antagelsen om, at det professionelle samtalerum, og herunder coachingsamtalen, altid er gennemstrømmet af forskellige magt- og identitetsstrategier.

På den måde bliver samtalerummet også et sted, hvor de samtalende taler sig ind i forskellige positioner, som betinger, hvad det er muligt at sige og ikke at sige. Samtalerummet bliver en organisatorisk arena, hvor forholdet mellem magt- og identitetsstrategier bl.a. definerer samtalen som et lærings- og socialiseringsrum.

Som samtalepraksis er coachingsamtalen således både normstyret, fordi det involverer magtstrategier, idealer for organisatoriske identiteter og målopfyldelse, og en samtaleteknisk udfordring, der handler om at lede samtalen imod en særlig form for erkendelse. En erkendelse, som slet og ret handler om at få øje på noget nyt i en given sag eller i sig selv og sine relationer. Begge dele kan siges at vedrøre mindst tre områder:

• Det er bestræbelserne på at skabe et trygt og ligeværdigt samtaleforhold på trods af forskelle i magt.
• Det er dynamikken i samtalerummet omkring tillid, omsorg, magtspil, etik, strategier for håndtering af gensidig afhængighed m.m.
• Det er arbejdet med at etablere, vedligeholde og ændre på grænserne for, hvad og hvor meget jeg sætter på spil af mig selv, og hvordan det forpligter mig i situationen på den anden, på organisationen, på fællesskabet.

Forskningsprojektet konkluderer bl.a., at coaching forstået som en særlig samtaleform i en erhvervsøkonomisk kontekst stik imod de sædvanlige forestillinger slet ikke har sin oprindelse i sporten, men derimod i en fleksibel ledelsesmodel. En ledelsesmodel, der først og fremmest finder sin anvendelse igennem iscenesættelsen af en særlig selvrefleksiv arbejdsmoral.

En undersøgelse af coachingsamtalens ledelseshistorie og praktiske tilegnelse fører dernæst til opdagelsen af ”loven om intimitet i professionelle samtaler”. Denne lov siger, at coachingsamtalen næppe vil lykkes efter hensigten, hvis ikke de samtalende formår at etablere en væsentlig dybde og intimitet i samtalen, som giver medarbejderen lyst til frivilligt at åbne op for en normalt mere tillukket side af sig selv.

Man kan derfor sige, at coaching må forstås som en socialiseringsmodel og ledelsesdisciplinering, der formidler balancen mellem individ og fællesskab igennem samtalens ”erkendelsesprocesser”, ”magtstrategier” og ”samtaleteknikker”, hvorigennem den enkelte medarbejder tilskyndes til at undersøge forholdet til sig selv. I afhandlingen præsenteres 15 cases, der belyser, hvordan dette selvforhold etableres, afprøves, styres, forskydes og saboteres.

Samtidig stiller det lederen i en helt anden position, der både er mere magtfuld og underlagt nogle helt andre kriterier for god ledelse set fra coachingsamtalens synsvinkel.

Det bliver mere klart, at lederen aldrig vil lykkes som en god leder, hvis ikke hun viser sig værdig til medarbejderens tillid og fortælling om sig selv. Dette er leder-medarbejder-forholdets mulighed for at forpligte sig på en helt anden fælles virkelighed. Det gælder om at genopdage spørgsmålet, ikke om, hvem vi er, men om, hvem vi er til for.