Farvel til one size fits all-pleje

Kære sygeplejerske, her kommer en hurtig quiz: Hvilken plejeform er den ultimativt bedste for dine patienter? A) Tildelt patientpleje, B) gruppepleje eller C) en hybrid?

Ifølge sygeplejerske og professor Selina Kikkenborg Berg er det rigtige svar: Ingen af dem.

Det er en af hovedpointerne i rapporten ’Organisering af sygeplejen på danske hospitaler,’ som hun er forskningsleder på. Rapporten er udarbejdet af forskergruppen Collaborate to Care og giver syv anbefalinger til fremtidig plejeorganisering.

”Den bedste patientpleje handler ikke bare om at vælge mellem de tre plejeformer, vi kender fra grundbogen i sygepleje. Der skal løbende ligge en samlet ledelsesvurdering bag organiseringen, der bl.a. forholder sig til kontinuitet, afdelingens størrelse, relationen til patienterne, kompetenceudvikling og motivation, sammensætningen af personalegruppen og kompleksiteten af patienternes sygdom og forløb,” siger Selina Kikkenborg Berg.

Hun peger på, at undersøgelsen især har gjort det muligt at sætte ord og systematik på de faglige vurderinger, der ligger bag organiseringen af sygeplejen.

”Med rapporten har vi forsøgt at professionalisere og sprogliggøre den ledelsesopgave. Vi kan nu opstille en model for de kriterier, man skal vurdere ud fra samt hvilke overvejelser, der gør den ene eller den anden plejeform fordelagtig,” forklarer hun.

Ikke én rigtig model

For undersøgelsen har ikke afdækket en ny plejeform. Tildelt patientpleje, hvor én sygeplejerske selvstændigt yder al pleje til en eller flere patienter i sin vagt, gruppepleje, hvor plejen fordeles mellem flere sygeplejersker og evt. andre faggrupper – eller en kombination af de to – er allerede gammelkendte plejeformer.

Det nye ligger bl.a. i måden, de kendte organiseringsformer bruges på, forklarer Selina Kikkenborg Berg. I praksis bliver de i højere grad blandet, og organiseringen kan ændre sig alt efter patienterne og medarbejderne – og også mellem dag-, aften- og nattevagt.

”Vi dræber den forestilling, at der er én model, som altid er den rigtige. For 25 år siden var tildelt patientpleje f.eks. meget fremme. Det gav kontinuitet, det var det, patienterne ville have, og det var det, politikerne ville have. Og på det tidspunkt var der nok sygeplejersker til at løfte sådan en plejeorganisering, og det gav god mening, fordi alle nogenlunde kunne det samme,” siger hun.

Men i dag kan medarbejdergruppen se anderledes ud. Der kan være mange nyuddannede, større forskel på medarbejdernes kompetencer, eller andre faggrupper som f.eks. farmakonomer eller terapeuter involveret i plejen. Det kan øge behovet for at arbejde i grupper, hvor medarbejderne kan supplere hinandens kompetencer.

Det betyder samtidig, at organiseringen ikke nødvendigvis kan fastlægges én gang for alle.

”Som leder er man nødt til at lave et meget større og kontinuerligt analysearbejde. Man kan ikke bare beslutte organiseringen og så køre videre med den. Det kræver en fagprofessionel vurdering, for man kan ikke være leder i en afdeling uden at have forstand på patienternes kompleksitet, kravene til plejen, og hvad medarbejderne kan rent fagligt,” siger Selina Kikkenborg Berg.

Daglig vurdering

Behovet for fleksibilitet bliver særligt tydeligt på afdelinger, hvor patientsammensætningen hurtigt kan ændre sig – f.eks. hvor en rolig vagt med stabile patienter kan ændre sig til hektisk aktivitet med et pludseligt indtag af akut syge eller tilskadekomne patienter.

I sådan et scenarie kan en anden organisering af medarbejderne være nødvendig, fortæller Selina Kikkenborg Berg.

”Hvis det er en afdeling, hvor plejekompleksiteten kan ændre sig fra time til time, er man nødt til at kunne omstille sig. De kortere patientforløb og hele effektiviseringen af sundhedsvæsenet betyder, at man skal være meget mere mobil i forhold til at skifte plejeorganisering. Dengang patienterne lå indlagt i tre uger, var det noget andet,” siger hun.

Derfor kræver den fremtidige plejeorganisering ifølge hende en sygeplejefaglig leder, der er tæt på den kliniske virkelighed og kan vurdere både patienternes og medarbejdernes behov.

”Det, vi med rapporten har fået øjnene op for, er, hvor stort et fagligt vurderings- og ledelsesarbejde der egentlig ligger i organiseringen. Det er ikke bare at beslutte sig for en model, rulle den ud og så køre sådan de næste fem år. Det er en daglig vurdering,” siger hun.

Kontinuitet er ikke altid bedst

Rapporten nuancerer også forestillingen om kontinuitet som et entydigt gode.

En fordel ved tildelt patientpleje er f.eks., at den enkelte sygeplejerske kan opbygge et indgående kendskab til patienten og følge hele patientens forløb. Men hvis sygeplejersken ikke har de nødvendige kompetencer til at håndtere en kompleks patient alene, kan samme organisering skabe utryghed hos medarbejderen og i værste fald udfordre patientsikkerheden.

”Kontinuitet er bestemt ikke altid godt i sig selv. Hvis man har sygeplejersker, der står og er bange, fordi de ikke har kompetencerne til at passe patienterne én til én, eller man har en patient, der ikke får den pleje, vedkommende skal have, fordi sygeplejersken ikke har de rette kompetencer, så er det jo ikke den rigtige organisering,” siger Selina Kikkenborg Berg.

Samtidig behøver kontinuitet ikke betyde, at den samme sygeplejerske står for plejen.

”Kontinuitet kan også opnås i en gruppe, men det tager lidt længere tid at lære patienten at kende, og der er mere koordinering og kommunikation. Derfor kan gruppepleje f.eks. være rigtig godt ved længere forløb, mens man ved et meget kort forløb kan ende med at bruge for meget tid på koordinering,” siger Selina Kikkenborg Berg.

Pleje er ikke en opgaveliste

Med udsigten til en fremtid, hvor der kan blive færre sygeplejersker til rådighed, og flere opgaver skal varetages af andre faggrupper, bliver det ifølge Selina Kikkenborg Berg afgørende at have tydelige faglige modeller for, hvordan arbejdet organiseres. For arbejdsdeling er ikke blot et spørgsmål om at udpege en række ydelser, som sygeplejerskerne kan give videre til andre faggrupper.

”Pleje skal ses som en samlet pleje og ikke som en opgaveliste. Kerneydelser kan delegeres situationsbestemt, men ikke bare generelt. Der kan f.eks. være en situation, hvor en bestemt opgave kan delegeres til en anden sundhedsfaglig medarbejder, men hvis patienten pludselig bliver dårlig, skal opgaven tilbage til sygeplejersken,” siger hun.

Derfor skal delegering ifølge forskningslederen altid tage udgangspunkt i den konkrete patient og medarbejdernes kompetencer. Og når flere faggrupper arbejder sammen, skal lederen samtidig sikre klare ansvarsområder og gode kommunikationsveje.

”Man skal ikke tro, at bare fordi man sætter nogle mennesker sammen, så samarbejder de godt, og alt går gnidningsfrit. Man kan have brug for timeouts, hvor man mødes og taler sammen, eller andre strukturer, der sikrer kommunikationen,” forklarer Selina Kikkenborg Berg.

Et værktøj til lederne

Hendes råd til ledende sygeplejersker er derfor at begynde med den model, forskerne har udviklet. Modellen samler de faktorer, som sygeplejersker og ledere i undersøgelsen fortæller, at de lægger vægt på, når plejen skal organiseres.

”Prøv at bruge modellen til at systematisere plejeorganiseringen, så man får alle de relevante overvejelser med. Det er jo ikke kun én leder, der har sagt det hele. Det er noget, vi har kunnet samle på baggrund af de mange ledere og sygeplejersker, vi har talt med,” siger hun.

Samtidig skal organiseringen være fleksibel og gennemskuelig for medarbejderne, så alle ved, hvordan ansvaret fordeles, hvis man ændrer organiseringen. Det kræver ifølge Selina Kikkenborg Berg, at den sygeplejefaglige leder både har et indgående kendskab til patienterne og plejen, tillige med analytiske og ledelsesmæssige kompetencer.

”Undersøgelsen viser, at sygeplejefaglig ledelse også handler om organisering. Man kan ikke være manager uden samtidig at løse det arbejde,” siger hun.

Du kan læse rapporten ’Organisering af sygeplejen på danske hospitaler’ her