Nye krav til lederrollen

Der er mange og komplekse krav til lederne i dagens sundhedsvæsen, men det er utopi at tro, at lederne skal være alvidende. Det var et af de markante budskaber på den nordiske konference for toplederne i sygeplejen. Godt nok skal lederne have en masse faglige færdigheder. De skal vide noget om økonomi og administration, om ansvar og kompetencer, om miljø og faglig udvikling, ligesom lederrollen er afhængig af de organisatoriske forhold. Men det er selve det at kunne lede, der er det væsentlige kriterium for, om en leder har succes. Som den norske forsker Per Kristian Vareide udtrykte det: ''Ledelse gør en forskel. Dårlig ledelse kan ødelægge alt. God ledelse kan føre til underværker.''

Ledelse er med andre ord også en pædagogisk proces, hvor det meget handler om at få det bedste frem i medarbejderne. Det er i virkeligheden deres succes, der er målet for den dygtige leder, fremhævede Per Kristian Vareide, der til lejligheden havde medbragt adskillige overheads med overskrifter som ændringsledelse, personlig mestring, mental modellering, fælles vision, gruppelæring, systemtænkning, topledelsens ansvar, strategisk ledelse, parallelle ledelseshierarkier, udvikling af fællesskab og organisationskultur.

Han sluttede med disse fyndord, som ser enkle ud på papiret, men som er nok så komplicerede i virkelighedens verden: ''Ledelse er magt og tillid. Ledelse uden magt er anarki. Ledelse består af personer med magt. Magtmisbrug er ødelæggende. En leder skal ikke bede om tillid. Hvis en leder beder om tillid, er det, fordi han netop ikke har medarbejdernes tillid.

Tillid opnås gennem handling. Lederen skal være nær på medarbejderne. De visner, hvis 'han/hun ikke ser mig'. Ledelse er at få resultater gennem andre, det vil sige at bidrage til medarbejdernes udvikling.'' Sygeplejedirektøren for Reykjavík Hospital, Sigridur Snæbjörnsdóttir, brugte nogle andre ord, men hendes budskab var det samme. Den moderne leder er mere 'coach' end 'boss'. Lederen af i dag giver sig ikke af med at kontrollere, at tingene bliver gjort ­ det forventer han/hun ­ men agerer som coach, det vil sige som inspirator, udvikler og strateg.

Sigridur Snæbjörnsdóttir fremhævede her gundlæggeren af det britiske flyselskab Virgin Air Richard Branson. En eventyrer og menneskelig dynamo er han blevet kaldt. Han er netop kendt for at tiltrække kvalificerede mennesker til sine virksomheder, mennesker med kvalifikationer, som han ikke selv har.

Tæft i Sejlflod

To danske sygeplejeledere gav hver deres bud på de ændrede krav til sygeplejeledelse som følge af strukturændringerne i det danske sundhedsvæsen. Den ene, lederen af sundhedsplejen i Sejlflod Kommune, cand.cur. Lisbeth Uhrenfeldt, tog udgangspunkt i den nye servicelov, mens chefsygeplejersken for Næstved Centralsygehus Birgitte Nielsen havde fokus på sygehusets nye organisationsmodel, som på afgørende vis bryder med tidligere tiders magthierarkier.

Lisbeth Uhrenfeldts kodeord er dialogstyring. I sit job som leder inddrager hun både brugere og politikere for at nå nogle faglige mål. Hun er inspireret af den danske forsker Kurt Klaudi Klausen, som taler om, at den offentlige leder befinder sig i et krydsfelt, at lederne er omgivet af grupper med modsatrettede interesser. Som Lisbeth Uhrenfeldt sagde: ''Der kan være stor forskel på det, den nye servicelov siger, vi skal varetage af opgaver som ledere, og så det, man selv ønsker at fremme fagligt.''

Ud over politikere og brugere, der i Sejlflod Kommune er repræsenteret ved et ældreråd og et klageråd, som den nye lovgivning giver basis for, er der også en hel række andre grupper i krydsfeltet. Lige fra embedsmænd og organisationer til brugernes familier og pressen, der altid er på jagt efter enkelthistorierne om alt det, 'vi ikke er gode til'. Midt i dette felt befinder lederen sig.

Hvis man skal have det godt der, skal man kunne praktisere det, Klaudi Klausen kalder paradoksledelse. Man skal have nogle særlige egenskaber, så man ikke bliver slidt op. Man kunne veksle mellem at være hård og blød, man skal både kunne engagere sig og sige fra, lytte og tale, tage føringen og vente, til tiden er inde. Og midt i

Side 23

alt dette må man ikke miste sin troværdighed som leder, tilføjede Lisbeth Uhrenfeldt: ''Man kan også kalde det for politisk tæft. En forståelse af, hvad der rører sig i kommunen.

Det betyder, at man skal have nogle veludviklede taktiske evner. Man skal kunne vinde folk for en sag. Jeg har eksempelvis fin kontakt til ældrerådet. Det er faktisk min vigtigste talspost til politikerne. Hvis pensionisterne forstår, hvor jeg vil hen fagligt, kan jeg regne med dem. Omvendt er jeg deres vigtigste kilde til information om, hvad der foregår i forvaltningen og på det politiske niveau. Det giver mig en ny magtmulighed som leder, en mulighed, jeg skal forvalte i henhold til servicelovens intentioner. Samtidig ligger der også et krav om etik i denne position.''

Lisbeth Uhrenfeldt beklagede, at udskiftningen af ledere i den primære sundhedstjeneste er stor. Mange ledere rejser efter kun et par år i jobbet. Det betyder et stort erfaringstab, påpegede hun og opfordrede til, at der bliver etableret nogle netværk på kommunalt niveau omkring lederudvikling. Et af hendes mål som leder er helt på linie med Per Kristian Vareides: ''Medarbejderne skal have succes. De skal være stolte af deres arbejde,'' som hun siger.

Alliancer i Næstved

Chefsygeplejerske Birgitte Nielsen, der har en master of public administration, er ret ny på sin post på Næstved Centralsygehus. Her har hun været med til at igangsætte en ny organisationsmodel, hvor kodeordet er alliancer. Ligesom i Sverige er man også i Næstved optaget af det begyndende paradigmeskift: Netværkssamfundet som afløser for informationssamfundet.

''Det er en tankegang, vi eksperimenterer med i Næstved, hvor vi nu i et års tid har afprøvet en ny netværksmodel, som består af en række alliancer med overskrifter som Diagnostisk Alliance, Medicinsk Alliance, Kirurgisk Alliance, Mor-Barn Alliancen, Servicealliancen og Alliancen for Udvikling,'' fortalte hun og viste på sit organisationsdiagram, hvordan eksempelvis Medicinsk Alliance består af Geriatrisk afdeling, Medicinsk afdeling, Neurologisk afdeling og Reumatologisk afdeling.

''Nogle vil måske kalde vores alliancer for lidt kunstige, men for os fremstår de som naturlige netværk, hvor de enkelte afdelingsledelser indgår i et forpligtende samarbejde med det formål at effektivisere driften samt at leve op til sygehusets visioner og de nationale mål i det hele taget.''

Sygehusledelsen hedder dog stadigvæk sygehusledelsen og er placeret i midten af alliancerne på organisationsdiagrammet. Ifølge Birgitte Nielsen er der en pointe her: ''Ledelsen er på den måde en slags katalysator for alliancerne. Vi står ikke over alliancerne, men er midt iblandt dem. Og vores rolle er gæstens, inspiratorens.''

Alliancemodellen har nu fungeret et års tid og er just blevet evalueret. Ifølge Birgitte Nielsen er modellen godt på vej til at fungere: ''Men der er langt ud til den enkelte medarbejder,'' erkendte hun.

Rollen som chefsygeplejerske er ifølge Birgitte Nielsen i konstant forandring: ''Chefsygeplejersken er ikke alvidende, men skal være i stand til de hurtige sceneskift i et stadigt tiltagende forandringsmiljø, hvor nye holdninger og værdier afløser hinanden. Han/hun skal kunne afvikle sto-re arbejdsmængder og kunne handle både rationelt og hensynsfuldt og træffe velovervejede beslutninger, der rækker langt ind i fremtiden. Derfor må chefsygeplejersken også sørge for at sikre sin egen kompetence, så hun både mestrer strategisk ledelse og har indsigt i sociale, politiske og økonomiske forhold.''

Birgitte Nielsen havde mange flere bud på rollen som chefleder inden for sygeplejen, men et af de overordnede aspekter for den enkelte leder er at gøre sig klart, hvad der skal være sygeplejens mission på den enkelte arbejdsplads, påpegede hun: ''Hvad vil vi satse på at kunne i netop vores sygehus? Hvad skal sygeplejen i vores sygehus være kendt for? Hvad skal være specielt attraktivt ved vores sygehus? Hvad skal være særlig kompetence på vores sygehus? Hvor skal vi udvikle sygeplejen på vores sygehus? Vigtige spørgsmål for en topleder i sygeplejen ifølge Birgitte Nielsen.

Nøgleord: Ledelse, Sygeplejerskernes Samarbejde i Norden, topledelse.

Billedtekst
Som de evigt sprudlende islandske gejsere er det også den moderne topleders ansvar at få medarbejderne til at sprudle. Ledelse handler om medarbejdernes udvikling, at de får succes, lød det på konferencen.