Kompetenceudvikling i praksis

På kirurgisk gastroenterologisk afdeling D, Københavns Amtssygehus i Gentofte har vi i mange år gennemført medarbejdersamtaler. Og vi må erkende, at i forhold til den energi, der er lagt i dem, har udbyttet ikke været stort nok. Typisk har medarbejder og leder anvendt et standardskema som forberedelse.

Skemaets indhold var meget generelt, og samtalen ofte svær at fastholde på et objektivt niveau, især hvis der skulle peges på mangler i præstationen. Det var et problem at fastholde sygeplejerskerne i afdelingen ud over 2-3 år. Efter målrettet indsats lykkedes det, imidlertid medførte det at mange sygeplejersker skulle på barselsorlov. Aktuelt har vi 12 ud af de i alt 45 sygeplejersker på barselsorlov. Sygeplejersker, som satser på en fremtid inden for specialet kører træt i oplæringsopgaver i forbindelse med det store flow af nyansatte, og det kan bl.a. derfor være svært at holde på de kompetente sygeplejersker.

Nu er kompetenceprofiler blevet grundstammen i introduktions- og oplæringsprogrammer. Vi har udviklet en model, som bruges ved medarbejdersamtaler, individuel udvikling og karriereplanlægning.

Kompetenceprofil definerer vi som en kortlægning af den enkelte medarbejders kompetence i forhold til nærmere definerede kompetenceområder.

Ordet kompetence bruges i to betydninger. Kompetence kan forstås som den formelle beføjelse og myndighed, en given uddannelse eller organisatorisk placering giver. Kompetence kan også forstås som den enkelte persons faglige og menneskelige kvalifikationer i relation til vedkommendes stilling. Vi anvender den sidste betydning af begrebet kompetence.

Ledelsens ansvar

Kompetenceudvikling er et samlet begreb for personale- og organisationsudvikling. Den består af systematisk tilrettelagte processer, som fremmer læring, og som har

Side 40

grundlæggende betydning for menneskets ressourcer, velbefindende og sundhed (1). Med denne definition mener vi, at ledelsen har ansvaret for kompetenceudviklingen i en afdeling.

Den sygeplejefaglige ledelse skal sikre, at nyansatte sygeplejersker hurtigst muligt opnår en kompetence, der gør det muligt for dem at løse opgaverne kvalificeret. Ledelsen skal også tilbyde de erfarne sygeplejersker en så spændende faglig udvikling, at de bliver i afdelingen på trods af arbejde hver anden weekend, 6-8 vagter på en fire ugers plan og mange oplæringsopgaver på grund af mange nye kolleger.

Tre kompetenceniveauer

Kompetenceudviklingsmodellen omfatter tre niveauer: Den nyansatte, den erfarne og den kompetente sygeplejerske. For hvert niveau bliver sygeplejeopgaverne mere og mere komplekse.

De tre niveauer beskrives dels ved hjælp af taksonomierne ''have kendskab til,'' ''have viden om,'' ''kunne anvende,'' ''kunne mestre'' (Blooms taksonomi (2)), dels ved opgavernes stigende kompleksitet. Fx har den nyansatte sygeplejerske viden om krisereaktioner og kriseintervention, den erfarne sygeplejerske anvender kommunikations- og kriseteorier, og den kompetente sygeplejerske mestrer det komplekse forløb og plejen af den kritisk syge patient. De tre niveauer omfatter hovedparten af sygeplejersker i sengeafdelingen.

Den nyansatte sygeplejerske kan være nyuddannet eller have erfaring fra et andet speciale. Det varierer fra 3-12 måneder, hvor længe en sygeplejerske er på dette niveau. Nyuddannede sygeplejersker, der har haft sidste praktik hos os selv, og sygeplejersker med erfaring fra andre afdelinger opnår hurtigere kompetence som erfaren sygeplejerske end en nyuddannet sygeplejerske uden kirurgisk erfaring.

Den erfarne sygeplejerske har typisk været ansat hos os fra tre måneder til to år. Inden for dette tidsrum vil de fleste allerede række ind over det kompetente niveau på specifikke områder.

Den kompetente sygeplejerske har typisk mellem ét og fire års erfaring i afdelingen. Nogle sygeplejersker vedbliver at stå på det kompetente niveau. Andre sygeplejersker opnår viden og færdigheder, der rækker ud over det kompetente.

Kompetenceområder

Inden for hvert af de tre niveauer har vi beskrevet fem områder: Det kliniske, det pædagogiske, det organisatoriske, det social- og samarbejdsmæssige og det personlige område. Inden for hvert af de tre niveauer har vi beskrevet fem områder:

Det kliniske, det pædagogiske, det organisatoriske, det social- og samarbejdsmæssige og det personlige område.

Emnerne i de fem niveauer tager udgangspunkt i de behov, vore patienter repræsenterer, og den viden, vi har erfaret, at sygeplejerskerne mangler. Yderligere er afdelingens idegrundlag og målsætning indarbejdet i beskrivelserne.

De fem kompetenceområder dækker tilsammen viden, færdigheder og adfærd. Disse tre elementer er væsentlige for, at den enkelte sygeplejerske kan indgå i samarbejdet omkring patienten og være med til at opfylde afdelingens mål. Delelementerne inden for de enkelte områder er beskrevet detaljeret og udgør grundlaget for kompetenceprofilen og samtalen med den enkelte sygeplejerske.

Samlet danner kompetenceprofilerne et grundlag for at kunne identificere særlige områder for indsats og udvikling af sygeplejen i afdelingen.

I det følgende gives eksempler på stigende niveauer inden for de fem områder.

Klinisk kompetence

Profilen omfatter udvalgte elementer fra alle fag, der indgår i uddannelsen, og som er fundamental for at kunne løse komplekse sygeplejeopgaver i afdelingen. 

Den nyansatte sygeplejerske:

• har viden om de hyppigst forekommende sygdomme i afdelingen,
• har viden om grundlæggende principper for væsketerapi,
• har viden om principper og sygepleje ved dræn, katetre og sonder,
• har viden om kommunikationsteorier og deres betydning for samarbejdet med patienter og pårørende,
• har viden om krisereaktioner og kriseintervention.

Den erfarne sygeplejerske demonstrerer en højere grad af overblik. Hun:

• har viden om og forståelse for afdelingens tilbagevendende patientforløb, kan håndtere dem og genkende aspekter i forskellige situationer,
• anvender kommunikations- og kriseteorier i samtaler med patienter og pårørende. 

Den kompetente sygeplejerske:

• mestrer det komplekse forløb og plejen af den kritisk syge patient,
• forholder sig fagligt kritisk og analyserende i forhold til egen og andres sygepleje,
• mestrer den vanskelige samtale.

Pædagogisk kompetence

Profilen omfatter forventninger til sygeplejersken i forhold til vejledning, undervisning og supervision af patienter, pårørende, studerende, elever og kolleger. 

Den nyansatte sygeplejerske:

• har viden om pædagogiske principper,
• kan vejlede studerende og elever i basale sygeplejeopgaver.

Den erfarne sygeplejerske:

• vejleder studerende og elever og varetager praktikvejlederfunktionen på alle niveauer,
• tager initiativ til undervisning og udvikling i afdelingen.

Den kompetente sygeplejerske:

• forholder sig fagligt kritisk til afdelingens retningslinier, instrukser og standarder og bidrager til udvikling af dem,
• indgår i problematiske uddannelsesforløb i afdelingen. 

Organisatorisk kompetence

Profilen omfatter forventninger til sygeplejersken om at indgå som ansvarlig medarbejder i forhold til afdelingen, sygehuset og egen arbejdssituation. 

Den nyansatte sygeplejerske:

• har kendskab til sygehusets opbygning,
• har forståelse for den enkelte ansattes medansvar for afdelingens drift,
• har forståelse for at bruge ressourcepersoner i afdelingen,
• er fortrolig med egen overenskomst og lokalaftale.

Den erfarne sygeplejerske:

• planlægger og prioriterer egen arbejdstid,
• anvender bevidst afdelingens ressourcepersoner både mono- og tværfagligt,
• er fortrolig med afdelingens plejeform og kan afvige fra den, hvis patienten har behov for det.

Den kompetente sygeplejerske:

Side 41

skaber sig overblik over afdelingens plejetyngde og prioriterer ressourcerne i forhold hertil. 

Social kompetence

Profilen beskriver forventninger til ansvarlighed over for egen arbejdssituation, arbejdsmiljø, tværfagligt samarbejde og ikke mindst afdelingens og sygeplejens image. 

Den nyansatte sygeplejerske:

• har forståelse for egen betydning for afdelingens arbejdsmiljø og afdelingens image,
• har forståelse for eget ansvar i forhold til informationsniveauet.

Den erfarne sygeplejerske:

• tager initiativ til at opretholde et godt arbejdsmiljø i afdelingen,
• skaber ro i afdelingen,
• holder sig ajour med afdelingens udvikling og søger relevant information.

Den kompetente sygeplejerske:

• kan på et højt fagligt niveau redegøre for sygeplejefaglige synspunkter i det mono- og tværfaglige samarbejde.

Personlig kompetence

Profilen beskriver forventninger til den enkelte medarbejders adfærd, giver anledning til drøftelse om personlige forhold på et sagligt niveau og afspejler afdelingens kultur og værdier.

Den nyansatte sygeplejerske:

• er imødekommende, åben, venlig og tillidvækkende over for patienter og pårørende,
• har selvindsigt,
• er bevidst om egen faglige kompetence,
• har kendskab til spændingsfeltet mellem teori og praksis.

Den erfarne sygeplejerske:

• kan tage sig professionelt af problematiske situationer med patienter og pårørende,
• forstår egne reaktionsmønstre,
• forstår spændingsfeltet mellem sygeplejens idealer og praktiske handlinger.

Den kompetente sygeplejerske:

• yder supervision og faglig vejledning,
• agerer bevidst som personlig og faglig rollemodel,
• analyserer og håndterer spændingsfeltet mellem idealer og praktisk handling.

Praktisk anvendelse

Ved ansættelsen udfyldes to eksemplarer af kompetenceprofilen. Den ene opbevares hos medarbejderen, den anden i afdelingen. De to eksemplarer skal til stadighed være identiske.

Vurderingen af hvert enkelt udsagn inden for samtlige områder markeres på en VAS-skala (Visual Analogue Scale) ­ en skala, der går fra ringe kendskab eller viden til god eller tilstrækkelig viden.

Ved ansættelsen gennemgår den nyansatte sygeplejerske og den nærmeste leder de fem niveauer. Sammen fastsætter de sygeplejerskens niveau og udarbejder et introduktions- og oplæringsprogram. De indgår aftale om, hvornår hvem har ansvar for hvad, og det noteres på handlingsplanen.

Ved prøvetidssamtalen efter ca. to måneders ansættelse vurderer medarbejder og leder hver for sig, hvor langt medarbejderen er nået. Vurderingen danner udgangspunkt for en samtale, hvor begge parter kan give deres mening til kende. Samtalen tager udgangspunkt i områder, hvor der ikke er sket nogen udvikling fra venstre mod højre, og hvor der er diskrepans mellem medarbejderens og lederens opfattelse. Herefter udarbejdes en handlingsplan.

Etårssamtalen og de følgende årlige samtaler foregår som prøvetidssamtalen. Der foretages en individuel vurdering, og der indgås aftaler for fremtiden. I de årlige samtaler er yderligere indbygget et punkt, der hedder personligt interesseområde, samt evaluering af ledelsen i afdelingen.

Ud over at danne grundlag for individuel oplæring og udvikling, identifikation af indsatsområder og udvikling af sygeplejen, forventer vi at have et redskab til individuel lønansættelse.

Ved analyse af samtlige kompetenceprofiler vil vi kunne få en afdelingsprofil, som kan danne grundlag for hvornår, og hvad der skal til for at opnå kvalifikationstillæg. Vi mener, at vi gennem åbenhed om krav og forventninger og medarbejdernes indflydelse på egen vurdering kan opnå tilnærmelsesvis konsensus og grundlag for lønfastsættelse.

Tillid mellem medarbejder og leder

Vi har gjort meget ud af at implementere systemet, bl.a. på en temadag, hvor hovedparten af sengeafsnittenes sygeplejersker deltog. Alle var positive over for at skulle foretage en selvvurdering med efterfølgende diskussion og argumentation.

Generelt vurderer sygeplejerskerne deres eget faglige niveau for lavt. Det er et godt udgangspunkt for en generel drøftelse af sygeplejerskers selvværd og professionelle adfærd.

Man kan gøre sig en række overvejelser om hele systemet og om den magt, der ligger i de personlige vurderinger. Om de sygeplejefaglige lederes kompetence til at gennemføre samtalerne og om de værdier, der ligger indlejret i de valgte områder. Hvordan vurderer man desuden den enkelte medarbejders viden om anatomi, fysiologi etc.? Vi har gjort os mange overvejelser.

Det er en forudsætning for udbyttet, at der eksisterer en ærlig og åben holdning mellem medarbejdere og ledelse baseret på gensidig tillid. Hvorvidt afdelingssygeplejerskerne er i stand til at gennemføre samtalerne, er det vores erfaring, at samtalerne er langt lettere at gennemføre end den form for medarbejdersamtaler, de fleste kender. Der er et fælles og åbent udgangspunkt for samtalen, og udgangspunktet er sagligt og kendt af begge parter. Der er også anledning til at berøre den personlige adfærd. Man skal jo ikke være blind for, at uanset om det foregår åbent eller ej, så foregår der altid en vurdering mellem mennesker. Fordelen er, at vurderingen nu er åben, så den enkelte kan forholde sig til den.

Afdelingssygeplejerskerne får tillige mulighed for at erkende, om de er i stand til at håndtere en saglig medarbejdersamtale. Det bliver legalt at ønske kompetenceudvikling på området. Medarbejdersamtalerne er også blevet bedre egnet til karriereplanlægning.

Det er ressourcekrævende at indføre systemet. Vi har gennemført et projekt, hvori evaluering af systemet indgår. Københavns Amts Centrale Pulje har bevilget penge til projektet, og en klinisk sygeplejespecialist er ansat til at forestå oplæringsprogrammerne og analysen af systemet.

Allerede på nuværende tidspunkt peger vore erfaringer på, at vi har fat i noget, som kan bruges.

Litteratur

1. Lundmark A, Søderstrøm M. Personaleutbilding og ekonomi. Lund: Studentlitteratur; 1988.
2. Reisby K. Formulering af undervisningsmål. Hvorfor, Hvordan. Blooms Taksonomier. København: Gyldendals pædagogiske bibliotek; 1972.

Nøgleord: Kompetenceudvikling, sygepleje.