Dødtrætte af omstruktureringer

Intet sundhedsvæsen i verden er blevet omstruktureret så tit og så radikalt som det newzealandske, og personalet har for længst fået nok.

''Vi har haft fire store reformer i de senere år, og hver reform har skabt uro og haft store omkostninger,'' siger Robin Gauld, University of Otago, der har skrevet det newzealandske sundhedsvæsens historie med bogen ''Revolving doors.''

''Man kunne godt overveje, om sundhedssektoren ikke har brug for en folkeafstemning eller en anden mekanisme, der kan beskytte strukturen mod konstant politisk indblanding.

Medarbejderne er en meget væsentlig del af sundhedsvæsenet, og når jorden hele tiden flytter sig under deres fødder, får det uundgåeligt en virkning på deres motivation.''

''Personalet føler sig uden for. Deres arbejdsglæde og arbejdsmoral er i bund, og man har ikke været i stand til at holde på dem. Der er problemer med personalemangel i alle grupper,'' siger Geoff Annals, direktør i New Zealand Nurses' Organisation (NZNO).

''Vi er nok lidt krigstrætte,'' bekræfter Myra Wilson, som for tre år siden blev rokeret ud af sit lederjob på Wellington Hospitals intensivafdeling.

''Vi har omstruktureret og omstruktureret, og sygeplejersker har følt sig belejret og bombarderet fra alle sider.''

Seks chefer på otte år

På sin vis var det en fordel, at regeringen satsede på ledere udefra, da den store reform kom i 1993.

''De havde ikke forstand på sundhedsvæsenet, så det holdt de sig fra i starten,'' siger Myra Wilson.

''Men de omstrukturerede sig selv ihjel. Jeg havde seks forskellige chefer på otte år. Lige som man var ved at opbygge et forhold til én, var han væk.''

Da ventelisterne blev ved med at vokse, og der var strejker og uro, kom de faglige ledere ind i varmen igen. Det var ingen forbedring, mener Myra Wilson.

''For nu begyndte de at omstrukturere klinikken. På det tidspunkt gik tingene helt i opløsning.''

Da Myra Wilsons job blev nedlagt, lagde hun sin lange sygehuskarriere bag sig og startede sin egen kursusvirksomhed. I dag er der næsten intet af det gamle personale tilbage i afdelingen. Alle faglige ledere og omkring 55 af de 60 menige sygeplejersker er forsvundet.

''Og det var måske meget godt at få vasket tavlen ren. Men det var et forfærdeligt tab af sygeplejerskeekspertise, og det er sket i hele sundhedsvæsenet.''

De gode ledere

Dot McKeen kan fortælle en helt anden historie. Hun er klinikchef i skadestue og akutmodtagelse på Middlemore Hospital, et gammelt, nedslidt sygehus i den fattige del af Auckland, der altid har stået i skyggen af de højt specialiserede sygehuse i området.

Side 17 

''Vi måtte klare os, som vi kunne, og ingen forventede ret meget af os.

Men under reformerne fik vi et par fremsynede direktører, som under megen råben og skrigen fik os trukket op i det 20. århundrede,'' siger hun.

Direktøren tog konsekvent personalet med på råd og betragtede det som en af sine største successer, da rengøringskonen kom til ham og klagede over, at hun ikke havde noget sted at gøre af sin taske.

''Han skaffede hende et skab, og hun syntes, han var det bedste, der nogensinde var sket på sygehuset.''

Under reformerne blev det et vigtigt mål at gøre kunderne - altså patienterne - tilfredse.

På Middlemore blev der ryddet op og sat i stand, og i dag vækker skadestuens overvågnings- og patientinformationssystemer misundelse, når der kommer studiebesøg for at se, hvordan skadestuen med den særskilte børneafdeling er indrettet.

''Nu er Middlemore et sted, man er stolt af at arbejde,'' siger Dot McKeen. Men reformerne har også haft en bagside.

''Befolkningens forventninger til sundhedsvæsenet blev hævet enormt. De kommer her og ser en fin ny bygning, og så forventer de at blive behandlet med det samme. Når de skal vente i fire timer, fordi de ikke er så akutte, bliver de vrede og aggressive.''

Reformer var valgflæsk

Reformerne gjorde ondt, men de var nødvendige, mener klinikchef Julia Payne, Wellington Hospitals pædiatriske afdeling

''Sundhedsvæsenet skal ikke være en hellig ko. Vi er

Side 18 

en offentlig service og bliver betalt med offentlige midler.''

Hun betragter reformerne som et ærligt forsøg på at gøre noget ved problemer som ventelisterne. Der blev skabt en mere ansvarlig holdning til penge og andre ressourcer. Patienterne lærte, at de havde rettigheder og havde lov til at klage. Og der blev indført et pointsystem, så folk blev prioriteret på ventelisterne efter deres behov.

''Før flyttede man bare automatisk opad på listen. Nu bliver folk prioriteret efter smerter, funktionstab osv. Det betyder også, at selvbevidste hvide middelklassepatienter ikke længere har et fortrin for beskedne polynesere, der ikke siger ret meget.''

Men selv om der kom noget værdifuldt ud af det, har processen ikke været god.

''Det har været ufattelig hårdt for personalet. Store beløb er blevet overført til administration, mens folk ude i afdelingerne har kæmpet,'' siger Julia Payne.

''Problemet er, at reformerne har været valgflæsk. Forventningerne til vores ydelser er sat i vejret uden nogen analyse af, hvilken finansiering der var brug for eller hvilken forandringsproces.

Og når man gennemfører en reform, må man give den tid til at lykkes eller mislykkes. Hos os har skiftende regeringer hele tiden vendt op og ned på, hvad den foregående har gjort.''

Dyre omstruktureringer

Reformerne har ikke bare haft omkostninger for arbejdsmoralen, de har også været dyre i penge. Der er oprettet og nedlagt en lang række administrative enheder, og der er udbetalt astronomiske konsulenthonorarer, især i 1992-93, da den store markedsreform blev forberedt.

Alene sagførerhonorarerne, da sygehusene skulle overføres til nye aktieselskaber, løb op i millionklassen. En enkelt regning fra et stort sagførerfirma lød f.eks. på 810.000 dollars (3.037.500 kr.).

I 2000 havde reformerne ifølge finansministeriets beregninger kostet omkring 800 mio. dollars (ca. 3 mia. kr.).

Det er omkostninger, som de newzealandske skatteborgere ikke har fået ret meget ud af, efter Robin Gaulds opfattelse.

Han har ikke fundet noget belæg for, at det ene system har fungeret nævneværdigt bedre end det andet. Der er gennemført en række nødvendige ændringer, men det er et spørgsmål, om de ikke lige så godt kunne være gennemført på en mindre dramatisk og smertefuld måde.

''Hvis politikerne ønsker en produktivitetsforøgelse på 15 pct., kunne de jo henvende sig til de mennesker, der arbejder i systemet, og spørge dem, hvordan man opnår det,'' foreslår Robin Gauld. n