Erhvervsvanvid og organisationspsykopater

Holdningen er ikke ukendt i Danmark:

Ledelse - det er noget, de kan i det private erhvervsliv. Hvis vi skal have forvandlet de forbenede offentlige institutioner til velsmurte moderne virksomheder, må vi trække på erhvervslivets erfaring.

I New Zealand blev ideen forfulgt med sådan en konsekvens i begyndelse af 90'erne, at sygehusenes øvre luftlag blev invaderet af en hær af direktører fra bryggerier, luftfartsselskaber, forsikring osv.

Det kulminerede i 1993 og et par år fremover, da sundhedsvæsenet blev reformeret efter markedsprincipper, og sygehusene blev skilt ud i statsejede aktieselskaber med en lovmæssig forpligtelse til at give overskud.

Sygeplejerske Jan Dobson, Christchurch Woman's Hospital, omtaler konsekvent denne periode som erhvervsvanviddet. Corporate madness. Datidens sygehusmodel kalder hun et corporate monster.

Side 20 

Myra Wilson, tidligere oversygeplejerske på Wellington Hospital, beskriver en bestemt ledertype fra denne periode som en organisational psycopath.

Sygeplejerske Geoff Annals, der for halvandet år siden forlod en stilling som sygehusdirektør for at blive direktør i New Zealand Nurses' Organisation (NZNO), bruger ikke så stærke ord.

Men han betegner også perioden som ødelæggende.

''Med de nye ledere kom en helt anden kultur. Sygehusenes tradition for samarbejde og udveksling af viden blev brudt. Man skulle ikke dele sin viden med andre, for sygehusene var konkurrenter.

Hvis man gjorde erfaringer på et sygehus, var de en forretningshemmelighed."

Bevidst grov og uhøflig

De nye ledere færdedes altid i grupper, når de en sjælden gang kom ud af deres egne kontorer, fortæller Jan Dobson.

''Vores direktør var altid omgivet af bogholdere, økonomidirektører og andre ansigtsløse jakkesæt, der skrev notater. De fejede gennem afdelingen, og folk flagrede rundt i udkanten af gruppen.''

Jan Dobson var tillidsmand på Christchurch Woman's Hospital, som tilhørte et af de to sygehusselskaber i Christchurch.

Som tillidsmand for kollegerne og formand for den lokale afdeling af NZNO var hun en af de få, der traf sygehusselskabets direktør ansigt til ansigt.

'' Jeg tror, han var håndplukket til at gøre det beskidte arbejde. Han var - brutal. Han var ikke dum, men han valgte at optræde sådan. Han hadede fagforeninger, og det lykkedes ham at smadre vores overenskomst og afskaffe alle ulempetillæg.''

Jan Dobson husker specielt et møde, hvor hun og to andre repræsentanter for NZNO prøvede at overbevise direktøren om, at det var uholdbart at afskaffe enhver form for sygeplejeledelse.

''Men han gik ikke ind for, at en masse sygeplejersker skulle sidde rundt om et bord og klirre med tekopper. Det var hans opfattelse af faglig ledelse.

Da vi prøvede at forklare, hvad vores profession gik ud på, og hvorfor det var vigtigt, at sygeplejens stemme blev hørt, svarede han: Hvis jeg vil høre en sygeplejerskes mening, stopper jeg én på gangen.

Vi talte om professionel udvikling, uddannelse og specialisering, og han sagde: Hvorfor skal jeg betale for en Rolls Royce, når en Mini er nok?''

Lederbonus og firmabil

Desværre smittede de nye lederes holdning af på de sygeplejersker, der gik ind i ledelsesstrukturerne, tilføjer Jan Dobson.

''Vi har set respekterede kolleger gå ind i ledelsen og få en personlighedstransplantation. De blev hemmelighedsfulde, destruktive, upålidelige og snu,'' siger hun.

''Pludselig kunne man høre, at vi som sygeplejersker på gulvet ikke kunne se helheden: I forstår ikke, hvor vanskeligt det er, og hvilke bindinger vi har. Hvis vi ikke holder budgettet, får det økonomiske konsekvenser. Og så får jeg ingen lønforhøjelse, men det fortæller jeg jer ikke.

Det var jo en del af det. I de fleste af disse stillinger blev der indført bonus, hvis man holdt budgetterne.''

Topledelsen brugte svimlende beløb på managementkonsulenter og team-building, fortæller Myra Wilson, der havde flere mellemlederjob på Wellington Hospital, før hun til sidst blev omstruktureret ud.

''Jeg deltog i et transformational learning course, hvor de lejede fly og fløj os op til Taupo-søen. Et vidunderligt sted, Waikato River Lodge, med fire dages intensiv team-building.

Det var en utrolig provokation for sygeplejerskerne, for der blev samtidig mindre og mindre til patientforløbene.

I de glade dage, da det hele startede, forventede de nye chefer de samme standarder, som de var vant til fra erhvervslivet, firmabiler og høje lønninger.

Og det fik de. Mens vi måtte holde livsvigtigt udstyr i intensivafdelingen sammen med hæfteplaster.''

Værre end hierarkiet

Faglig ledelse som princip blev afskaffet allerede i 1989. Indtil da blev sygehusene ledet efter trojkamodellen med en administrator, en læge og en sygeplejerske i toppen.

''Jeg hilste faktisk loven velkommen,'' husker Geoff Annals. På det tidspunkt var han ledende sygeplejerske på det store Waikato Hospital, hvor han senere blev sygehusdirektør.

''Jeg var meget utilfreds med hierarkiet i sygeplejens ledelse. Alle beslutninger blev taget i toppen, og sygeplejerskerne havde ikke det råderum i deres daglige arbejde, som er forudsætningen for god sygepleje.''

Han mener stadig, det var godt, sygeplejen kom af med hierarkiet.

"Problemet var, at det blev erstattet med noget, der var værre."

De nye tider førte også gode ting med sig. For at tiltrække kunder brugte sygehusene penge på flotte indgangspartier, og gamle, lurvede afdelinger blev sat i stand. Det var ganske vist af forkerte grunde, men det var hårdt tiltrængt, mener Geoff Annals.

''Men erhvervstilgangen betød generelt en svækkelse af kvaliteten, selv om der blev talt om kvalitet som aldrig før.

Side 21

Billede

Side 22 

Risiko blev forstået som risiko for at skade sygehusets rygte udadtil. Konsulenter og folk med dyre titler gik rundt og lavede kæmpesystemer og analyser, mens fokus kom længere og længere væk fra læger og sygeplejersker.

Det allerstørste problem var den underliggende mistillid til alle, også ens eget personale. Vi fik en sagførermentalitet med kontrol og dobbeltkontrol. Hvor min erfaring fra sundhedsvæsenet er, at man kan stole på næsten alle.''

Kunne ikke levere

Mange af de nye ledere fik en meget kort karriere på sygehusene.

''De var meget skråsikre, når de kom og havde planer for, hvordan ventelisterne skulle fjernes på seks måneder,'' fortæller Geoff Annals.

''Og selvfølgelig var ventelisterne endnu længere, når de seks måneder var gået. Fordi deres ideer var så fremmede for sundhedsvæsenet.

De lukkede for den interne kommunikation mellem sygehusene. De forklarede os, at alt, hvad vi tænkte og skrev, havde kommerciel værdi. Vi havde copyright, og hvis man besluttede, at man godt kunne udlevere et dokument til et andet sygehus, skulle man have penge for det.

Det var et kæmpe kultursammenstød, for folk med en faglig baggrund finder det uetisk at tilbageholde oplysninger.

F.eks. har alle sygehuse retningslinjer for intravenøs terapi. I et system, hvor konkurrencen herskede, måtte alle udvikle deres egne retningslinjer, så det blev dyrt, og mange steder blev retningslinjerne dårligere, end de behøvede at være.''

Afdelingsegoisme

Myra Wilson havde tilsvarende oplevelser:

''En sygeplejerske havde f.eks. holdt et vældig godt oplæg på en konference og blev bedt om at gentage det ved en anden lejlighed. Men det fik hun ikke lov til, fordi henvendelsen kom fra et konkurrerende sygehus.''

Alt blev omsat i dollars, også internt. Der blev ført nøje regnskab med, om man fik tilbage, hvad man havde lånt en anden afdeling af forbindsmaterialer eller medicin.

Og sygeplejerskerne i Myra Wilsons afdeling, intensiv, måtte føre lange forhandlinger med afdelingerne om, hvem der skulle overtage multitraumatiserede patienter.

''Spørgsmålet lød hele tiden: Hvis budget skal han gå på? Neurokirurgien ville ikke have en patient, hvis han også havde en ortopædkirurgisk skade, og ortopædkirurgien ville ikke have patienten, hvis han også havde en thoraxkirurgisk skade.'' Før reformen kunne afdelingerne godt protestere over nye patienter, hvis de var fuldt belagt.

''Men nu sagde de: Vi har plads nok, men vi vil ikke have ham, for han hører ikke til hos os.''

Ledergeneration tabt

''Alt hvad der ikke var beskrevet i en kontrakt, blev betragtet som tidsspilde,'' siger Geoff Annals.

''Men mange væsentlige ting står ikke i en kontrakt. Så når sygeplejerskerne udførte dem, fik de problemer med at nå, hvad de ellers skulle.

Sygeplejerskerne oplevede, at arbejdsbyrden blev tungere og tungere, og de følte sig mindre og mindre værdsat.

Under hierarkiet var deres personlige udfoldelsesmuligheder begrænsede, men de følte sig værdsat som gruppe.''

Da de nye ledere ikke kunne levere varen, og sygehusene blev ramt af den ene skandale efter den anden, er faglige ledere igen blevet efterspurgt.

''Problemet er, at vi ikke længere har professionelle med ledererfaring. De meget erfarne er forsvundet for længe siden, og vi har ikke uddannet og udviklet nye ledere. Vi må hente faglige ledere fra Australien, fordi New Zealand har brændt sine broer.''

Forkert vækst

I 1996 blev sygehusenes forpligtelse til at give overskud afskaffet.

''Men systemet fungerer stadig på samme måde, selv om sprogbrugen er ændret,'' siger Geoff Annals.

Han forlod sit job som sygehusdirektør på Waikato Hospital i stigende frustration. Flere år i træk måtte han skære 50 mio. dollars ud af et årsbudget på 180 mio. Og økonomien var stadig den store målestok.

''Vi havde f.eks. brug for at anskaffe tre lineære acceleratorer til strålebehandling, og jeg kunne sagtens påvise behovet.

Men jeg måtte også påvise, at jeg kunne tjene nok på kontrakterne på strålebehandling til at betale renter og afdrag på lånene.

Afdelinger, der kunne vise, at de kunne betale lån og afdrag på deres investeringer, fik lov til at vokse og udvide. Andre afdelinger, der ikke kunne opstille et tilsvarende regnestykke, fik ikke lov. Selv om der måske var mere brug for det.

Markedsmekanismerne ville sikre, at ydelserne var til stede i det rigtige omfang og det rigtige forhold til hinanden. Det var, hvad ideologien sagde. Men vi har oplevet, at økonomiske overvejelser ikke nødvendigvis fører til god specialeplanlægning.''