At lukke med manér

Illustration: Bob Katzenelson

Den kommende strukturreform vil medføre både fusioner og lukninger i den offentlige sektor. Der vil være mellemperioder, hvor institutionerne skal fungere, indtil de nye tager over, og siden vil der stadig være behov for den enkelte medarbejders evner og indsats, men i nye rammer. Derfor kræves der en stor indsats af både ledere og medarbejdere, for at institutionerne fungerer, og medarbejderne bevarer engagementet og ikke brænder ud i fusionsperioden.

Fra Risskov til Odder

I 1998 besluttede Psykiatriledelsen i Århus Amt at flytte et åbent sengeafsnit fra Psykiatrisk Hospital i Risskov til Odder for at skabe plads til en omfattende renovering. Udflytningen var et toårigt projekt, der skulle evalueres med henblik på at blive permanent. I evalueringen skulle indgå patient- og pårørendetilfredshed, økonomi, tidsforbrug og medarbejdertilfredshed. Blev afsnittet gjort permanent, var planen at flytte et tilsvarende sengeafsnit til Grenå.

Den daværende ledelse på sengeafsnittet på Risskov og langt hovedparten af medarbejderne var utilfredse med beslutningen. Transporttid og afstand var et problem, der var frygt for personalets sikkerhed i en bygning på flere etager og ingen naboer, nogle var bekymrede for at flytte væk fra den faglige sparring med kolleger på eget niveau, bekymrede for rekruttering, uvillige til forandringer osv.

isse medarbejdere valgte derfor at rejse. Det gjorde det svært for de fem medarbejdere, der valgte at flytte med ud, at begynde at glæde sig og planlægge. Der var ikke plads til at tale om det nye.

Det nye afsnit skulle starte 1. oktober 1999. Medio juli tiltrådte jeg stillingen som afdelingssygeplejerske, de resterende medarbejdere blev ansat med tiltrædelse 1. oktober. Medio oktober modtog vi de første patienter fra Risskov efter 14 travle dage med teambuilding og planlægning med en uddannelseskonsulent.

Ny kultur med få regler

Vi gik mange utraditionelle veje: ansatte ergoterapeuter som plejepersonale, ansatte kok, rengøringsassistenter og sekretær på afsnittet, udviklede og fik flekstidsaftaler med diverse fagforeninger. Til vores store tilfredshed fik vi også en aftale med Odder Brandvæsen om sikkerhedsopbakning. Som det eneste psykiatriske afsnit i Odder kunne vi ikke trække på kolleger fra andre afsnit i situationer med trusler eller vold, derfor måtte vi gå andre veje.

Alt sammen for at sikre den højeste grad af fleksibilitet i opgaveløsningen, og at alle medarbejdere tog ejerskab over afsnittet og kunne føle tilfredshed og stolthed, når tingene lykkedes.

Vi lånte malerier til alle værelser af Museet på Risskov, som efterfølgende skaffede kunstnere til permanent udsmykning. Vi indrettede os så lidt sygehuspræget som muligt. Vi havde rammerne til det: lyse, lette lokaler, store enestuer med eget bad, flere køkkener og opholdsfaciliteter.

Vi forsøgte at lave en kultur, hvor alt, hvad der var til gavn for patienter og pårørende, skulle være muligt, og hvor enhver havde ansvar for egen handling.

Vi havde ikke ret mange regler, hverken for patienter eller medarbejdere. Alle skulle opføre sig ordentligt, og medarbejderne skulle selv tage stilling til, hvad der var ret og rimeligt i hver enkelt situation. Det betød bl.a., at de pårørende kunne købe mad og spise med, overnatte med patienten, babyer var medindlagt, og hunde kom på besøg. Der blev ikke låst til kaffen, bare fordi det var nat, men medarbejderne tog en snak efter behov om det uhensigtsmæssige i at drikke kaffe om natten. Kendte patienter kunne få hjælp om natten, når lokalpsykiatrien havde lukket osv.

I løbet af 2002 blev patient- og pårørendetilfredshed, økonomi, tidsforbrug og medarbejdertilfredshed evalueret af amtets kvalitetsafdeling, psykiatriledelsens sekretariat, Kommunernes Revision og PLS Rambøll. Resultatet blev samstemmende, at afsnittet var en succes, hvorefter det blev gjort permanent. Der blev bevilliget penge til nødvendige forbedringer som f.eks. elevator og dræning af en fugtig kælder.

Vi havde flere ideer på lager. En af dem var at skærme dårligere patienter i en del af afsnittet, så de ikke skulle overflyttes til Risskov. En anden, som var inspireret af særforsorgen, var at afprøve et behandlingsrum, hvor sanserne kunne stimuleres eller dulmes afhængigt af behov. En skizofren pige døbte det "Rummet til sans og samling."

Bomben springer

Men vi skulle komme til at slå vores barn ihjel og begrave det.

I 2002 blev de offentlige forvaltninger pålagt at spare. Således også psykiatrien. Afdeling Syd meldte ud i august 2002, at der skulle lukkes et sengeafsnit, og vi var selv med til at sætte os i spil, idet der i længere tid havde været lægemangel, og de få sengepladser, der fremover skulle være, måtte samles i Risskov.

Ved nærmere eftertanke kunne vi godt have tænkt os at blive flyttet til Risskov, fortsætte udviklingen der og udnytte vores lokalkendskab til patienter og samarbejdspartnere fra Odder og Skanderborg.

Men vi besluttede, at vi ville lukke lige så flot, som vi åbnede, og at patienter og pårørende skulle have en god behandling til den sidste dag. Vi ville ikke gå i sort, som vi oplevede, at medarbejderne på andre arbejdspladser gjorde det, når de skulle lukke. Det var centralt og med til, at vi bevarede stoltheden over vores indsats til den dag, vi lukkede, den 30. september 2003.

En velforberedt lukning

Vi vil lukke lige så flot, som vi åbnede. Det blev vores motto i hele afviklingsperioden.

På et tidligt tidspunkt vurderede vi: Hvad var kerneydelserne, og i hvilken rækkefølge ville vi kunne prioritere dem, hvis kræfterne svigtede, eller centrale medarbejdere rejste før lukningen?

Vi forsøgte at være et skridt foran og have løsningsforslag parat ved lavere bemanding. F.eks. kunne vi lukke en etage og kontakte tidligere gode vikarer. Der blev ansat vikarer, så normeringen holdt lige til det sidste, selv om nogle medarbejdere blev omplaceret til andre ledelsesområder før den endelige lukning. Vi kunne glæde os over, at vi havde kvalificerede ansøgere lige til det sidste.

Vi talte meget med patienterne, især med vores mange stampatienter, om, hvad der skulle ske både med dem og med os efter lukningen. Vi var åbne om, at vores energi var svingende, men at vi arbejdede for at gøre en god indsats til sidste dag.

Det betød noget for patienterne, at de allerede fra marts 2003 vidste, at flere af medarbejderne blev omplaceret til lokalpsykiatrien og til det sengeafsnit på Risskov, der fremover skulle betjene dem. Stampatienterne var med til at pakke sammen og mærke inventaret, så flyttefirmaet kunne flytte tingene de rigtige steder hen.

Vi skrev breve til vores samarbejdspartnere for at orientere om, hvad der skete, og takke for godt samarbejde. Brandvæsenet sendte vi chokolade til, fordi det havde været en stor, men sjældent brugt tryghed for os.

Fremtidigt job

Afdelingsledelsen afklarede hurtigt med sygehusledelsen og socialpsykiatrien i amtet, at medarbejderne så vidt muligt kunne omplaceres i vores eget ledelsesområde, og at omplaceringen først skulle træde i kraft, når sengeafsnittet skulle lukke.

Afdelingsledelsen afklarede jobmuligheder med de øvrige amtslige psykiatritilbud - der skulle bl.a. etableres nyt andre steder. Vi kontaktede også de kommunale psykiatritilbud i området og hørte om deres jobmuligheder. I foråret 2003 var vi på rundtur for at se forskellige tilbud i psykiatrien, lokalpsykiatri, skadestue, Fontænehuset.

Medarbejderne havde mulighed for individuelle studiebesøg, stort set hvor de havde lyst, og vi havde folk ude og fortælle om deres tilbud for at danne baggrund for den enkeltes fremtidige ønskejob. Alle medarbejdere, også de, der havde orlov og medarbejdere i længerevarende vikariater, havde en eller flere samtaler med afdelingssygeplejersken, hvor vi talte meget direkte om, hvad hver enkelt var bedst til og havde mest mod på. Herefter udfyldte hver enkelt medarbejder et skema, hvor de kunne ønske op til tre steder som fremtidig arbejdsplads. De fleste medarbejdere blev omplaceret på den baggrund, og langt hovedparten fik deres første prioritet opfyldt.

Omplaceringerne foregik oftest uden egentlige samtaler, men medarbejderne blev tilbudt besøg på den nye arbejdsplads. Nogle medarbejdere var med til personalemøder eller lignende på den nye arbejdsplads, inden de tiltrådte.

En vellykket omplacering krævede, at de nye arbejdspladser udviste medansvar og tillid til det forarbejde, den enkelte medarbejder havde lavet før sin beslutning. Det skete i langt de fleste tilfælde.

Alle medarbejdere fik efter ønske en udtalelse med sig. Det foregik ved, at man skrev i vores fælles personalebog, at man gerne ville have en udtalelse. Kollegerne skrev stikord om den enkelte, hvorefter afdelingssygeplejersken skrev dem sammen til en udtalelse.

At få mening med galskaben

Personalegruppen havde møde med afdelingsledelsen, hvor vi forsøgte at få en forklaring på, hvorfor valget faldt på at lukke og ikke flytte afsnittet til Risskov. Alle medarbejdere deltog - også de, der havde orlov.

Vi planlagde en temadag, hvor vi skulle binde sløjfe på fire år. Vi bad sygehusledelsen takke os og kommentere, om de syntes, vi havde nået det, de sendte os ud for.

Uddannelseskonsulenten, som var med til at sætte os i gang, fortalte, hvad hun havde set sammen med os. I faggrupper lavede vi en planche over hver enkelt medarbejder: Hvad havde hver enkelt særligt stået for og var god til. Alle skiftedes til at være tilhører til, at gruppen talte om én. Dagen sluttede med fernisering. Der var chips, rødvin og boblevin samt fremvisning af alle plancher - det gav megen genkendelse og gode grin.

Vi lavede katalog over alt inventar, inklusive de arkitekttegnede møbler, og var aktive i fordelingen til lokalpsykiatrien og sengeafsnittene, så de vigtigste ting også fremover ville kunne bruges og ses af patienterne fra området. Vi aftalte, at hver enkelt medarbejder skulle købe sin egen afskedsgave fra afsnittet, da der jo ikke var råd til alle de gaver på en gang. Der blev købt alt fra intet til et grantræ og en fingerring.

Et nyhedsbrev blev sendt ud til alle medarbejdere med jævne mellemrum - også til dem, der var på orlov. Heri skrev vi om, hvor langt processen var, og hvem der var omplaceret til hvor.

Vi fik hjælp fra Bedriftssundhedstjenesten (BST) til hele gruppen, men desværre kom hjælpen for sent. Den var der ikke, da vi havde brug for at bearbejde vores følelser, men kom først, da vi selv var kommet videre.

Til gengæld var der god hjælp til de to medarbejdere, der skulle lede afsnittet de sidste tre måneder, da afdelingssygeplejersken blev omplaceret inden lukningen. De fik ledelsessupervision hver anden uge af en psykolog fra BST og var meget glade for det. Vi fik også mulighed for individuelle samtaler med lokalpsykiatriens psykolog, når det hele blev for meget. Nogle benyttede sig af det. Enkelte havde flere samtaler.

Når vi på skift følte os slidte og nede, viste kollegerne hinanden omsorg. På et tidspunkt, hvor stemningen blev rigtig skidt, og enhver gik rundt i sin egen sorte verden, opdagede vi, at almindelig høflighed var glemt. Så begyndte vi at sige goddag og farvel og give hånd i alle vagtskift. Det virkede kunstigt, men gav en masse grin og var med til at vende stemningen.

I den sidste del af forløbet afsatte vi dagligt tid til at fokusere på lukningen, så den ikke kom til at fylde hele arbejdsdagen.

Hårdt, men givtigt

De, der blev omplaceret til andre ledelsesområder og dermed var nødt til at rejse før selve lukningen, var kede af det. De ville have sat en ære i at have været med til at lukke helt ned. Vi holdt en stor flot lukkefest, hvor alle, der havde været tilknyttet afsnittet, siden lukningen blev besluttet, var inviteret. Der var stor tilslutning fra 30.

I dag er alle medarbejdere omplacerede. Af de faste medarbejdere fra dengang har næsten alle stadig job i psykiatrien, og det samme har de fleste af vikarerne, der hjalp os den sidste tid. Nogle har siden skiftet job igen, men alle har gode minder om fire gode år i Odder med en lukning, der blev værdig for alle.

Det har været fire meget stærke år, men også meget givtige, og jeg har selvfølgelig tænkt meget over, hvad der gjorde, at vi formåede at holde gejsten og motivationen til det sidste. Jeg er kommet frem til, at der primært var følgende faktorer, der havde indflydelse:

• Personalet var vant til udvikling og til konstant at forholde sig til nye krav og opgaver, så selv så drastisk en udvikling kunne ikke vælte os.
• Vi satte os mål for lukningen og bevarede derved den stolthed, vi havde haft også under åbningen.
• Vi bevarede kontrollen over vores arbejdsliv. Vi havde styr på møbler, procedurer og patienter.
• Vi forstod baggrunden for beslutningen: At vi havde løst opgaven flot, men at politik og lægemangel nu krævede andre indsatser.
• Medarbejderne følte, at der blev arbejdet for en god og konstruktiv omplacering for hver enkelt. De følte sig i trygge hænder, selv om det for nogen trak ud med en endelig afklaring.
• Vi havde frie hænder og tillid fra ledelsens side til at lave de handlinger og løsninger, der gav mening for os.

Merete Falkenfleth var ansat på Psykiatrisk sengeafsnit S6 i Odder fra 15. juli 1999 til 1. august 2003. I dag er hun hotelchef på patienthotellet ved Randers Centralsygehus.