For børnenes skyld

Det er mandag. Vi har møde i det tværfaglige team. I løbet af ugen har jeg fået en udfordring, en opgave, som jeg i samarbejde med familien har aftalt at drøfte i mit tværfaglige team. Det består af Kim, psykolog, og Heidi, socialrådgiver. Jeg beskriver familiens situation og min bekymring over for teamet. Opgaven er ikke helt klar for os efter fremlæggelsen, så derfor beslutter vi os for at "gå trinene" (se boks 1). 

Min bekymring er blevet til en opgave for det tværfaglige team. Jeg begynder med visionen for barnet, dernæst for opgaven. Kim og Heidi coacher mig gennem processen og gennem alle trinene. Vi gør det for at blive klogere på barnets behov og for at få det bedste samarbejde i gang omkring barnet. Da vi har gennemgået alle trin, oplever vi, at opgaven primært viser sig at ligge inden for psykologens arbejdsområde. Det er altså mest hensigtsmæssigt, at Kim tager sig af den. Han bliver sagsbærer fremover og har ansvaret for at koordinere alle aktiviteter. Teamet støtter ham. Jeg udfører mit almindelige sundhedsplejerskearbejde i familien.

Målet var en skabelon

Vi begyndte for ca. fem år siden. Børne-Ungerådgivningen (BUR) i Faaborg var på kursus. Målet var at udarbejde den senere Handleguide (1), som har fokus på, hvordan vi arbejder sammen til gavn for børn med særlige behov (se boks 2 side 43). Handleguiden er en skabelon til, hvordan vi vurderer det enkelte barns signaler, så vi gør det efter samme metode, og en skabelon til at handle på bekymringer. Det udviklede sig til indførelse af mål samt kompetenceudvikling i tværfaglig retning og på alle niveauer. Alle 30 medarbejdere på arbejdspladsen blev inddraget i denne udvikling.

Senere fødtes teamtanken. Og for ganske nylig blev de første spæde skridt taget mod en arbejdsmetode for de tværfaglige team. Medarbejdere og ledelse har i samarbejde udviklet metoden, som vil blive revideret efter vores erfaringer, indtil vi opnår det optimale resultat for barnet.   

Foto: Morten Nilsson

Tværfaglighed betyder målrettet indsats

For halvandet år siden begyndte vi fysisk at sidde sammen i vores tværfaglige team. Vi er fire tværfaglige team, som er distriktsopdelte, alle team har en psykolog, en socialrådgiver og en sundhedsplejerske tilknyttet.

Den socialrådgiver og psykolog, jeg sidder sammen med, er fra samme distrikt, og vi betjener de samme familier. At være placeret sammen med det tværfaglige team er ikke væsentligt anderledes end at sidde sammen med faggruppen. De opgaver, der drøftes, har vi alle fælles berøringsflader til, og drøftelserne er ikke meget anderledes end tidligere.

Forskellen ligger i, at det, der fyldte for mig tidligere, og som jeg talte med mine sundhedsplejerskekollegaer om, det drøfter vi nu i det tværfaglige team, hvor opgaven hører hjemme. Mine sundhedsplejerskekollegaer kunne hjælpe mig med at få luft, men med mine teamkollegaer kan vi i fællesskab påbegynde en proces og dermed hjælpe barnet og familien videre.

Målet med det tværfaglige team er at få skabt en fælles målrettet indsats over for barnet og i sidste ende få lagt en indsatsplan sammen med familien. Så ved alle, hvem der i processen har ansvar for hvad, og vi får udvalgt den mest hensigtsmæssige sagsbærer for processen.

Vi bliver høje, når det lykkes

Alle i teamet prøver at være sagsbærer. Alle prøver dermed at koordinere opgaverne. Den eneste betingelse er, at man skal være den person, der i øjeblikket er den mest hensigtsmæssige for barnet/familien. Er det en myndighedsopgave (forstået som en opgave, der kræver en socialrådgiverundersøgelse), er det socialrådgiveren, der er sagsbærer. Men de fleste opgaver er af forebyggende karakter og kan derfor udmærket - og ofte mere hensigtsmæssigt - udføres af sundhedsplejersken eller psykologen.

Teamet mødes, og opgaven defineres af teamet med de forskellige redskaber, vi har til rådighed. Redskaberne består af forskellige metoder til refleksion, og i teamet er kompetencerne udviklet målrettet mod opgaven. Selv om vi har været på kursus, går der meget tid med at øve, men vi kan langsomt mærke, at vi vænner os til måden at arbejde sammen på, og vi bliver lidt høje, når vi via dialogen får skabt den synergi i teamet, som gør, at det hele går op i en højere enhed, og vi derigennem matcher barnets behov. Ansvaret deles. Der er hele tiden nogle at sparre med. Opgaverne er af meget forskellig karakter og kompleksitet, og derfor er der jævnligt behov for at kunne indkalde det udvidede team (se boks 3).   

En refleksion med det udvidede team foregår på samme måde, som når det almindelige team samarbejder, og vi har de samme redskaber til rådighed. Fordelen ved det udvidede team er faglighederne, og teamet afgør, hvem der deltager.

Nogle gange består teamet af tre, andre gange af seks, alt efter hvad barnet har behov for. Vi kender hinanden godt i Børne-Ungerådgivningen. Vi har deltaget i de samme kurser, arbejdet på kryds og tværs, og derfor fungerer samspillet også, når teamet udvides.

Nødvendigt at være fagligt stærk

I begyndelsen af processen var jeg meget tværfagligt orienteret. Efterhånden som vi blev placeret i vores team, og fagkollektivet ikke længere var en del af hverdagen, blev sundhedsplejerskefagligheden mere betydningsfuld for mig.

Når vi holdt møder i sundhedsplejerskegruppen, kom vi i begyndelsen ofte til at drøfte emner, der hørte hjemme i det tværfaglige team, men vi fik hurtigt hjulpet hinanden med at bære dem tilbage til det tværfaglige rum. I stedet har vi målrettet møderne til at koncentrere os om selve sundhedsplejerskefagligheden i gruppen, og der er skabt ro til det.

Hvad betyder faglighederne? 

Det er nødvendigt at være fagligt stærk, så sundhedsplejersken ikke koncentrerer sig om sociale eller psykologiske opgaver, men at vi med en stærk faglighed bidrager til den fælles opgaveløsning og får skabt synergi i samspillet med vores tværfaglige team, netop fordi det giver os nogle bedre forudsætninger for at løse opgaven for barnet.

Men kunne det tænkes, at vi bliver en stor grå masse, hvor alle kan det samme? Efterhånden som den tværfaglige proces skrider frem, er jeg ikke bekymret for det længere. Derimod kan jeg se sundhedsplejerskefagligheden blive mere synlig i organisationen. Og det er nyt. For tidligere blev vores forebyggende og sundhedsfremmende indsats ikke bemærket i samme grad som nu. Sundhedsplejen står stærkere i det tværfaglige team, og der er blevet det ligeværd mellem faggrupperne, der er en forudsætning for, at teamet fungerer.

Foto: Morten Nilsson

Leveregler betragtes som en grundlov

Hvordan nås det? Mål og rammer er naturligvis aftalt på forhånd, når teamprocessen sættes i gang. Levereglerne har vi selv aftalt i grupperne (se boks 4).   

Hos os har en af aftalerne blandt andet været, at åbenhed og tillid var en nødvendighed. At sige fra, når der er noget, der strider mod ens overbevisning, og at undres er en del af hverdagen i team. Det kan kun lade sig gøre i et tillidsfuldt rum. Mine holdninger er ikke mere rigtige end de andre teammedlemmers.

Levereglerne betragtes som en grundlov i teamet og brydes ikke. Og der kommer en helt særlig kultur, når det fungerer. Men det var svært at begynde processen, og det var svært, når jeg blev nødt til at undres over det, teammedlemmerne sagde og gjorde, ligesom det var svært at få spørgsmål fra teammedlemmerne, når de måtte undre sig over mine synspunkter. Det er befriende at være i et fortroligt rum, men det kræver engagement. Engagerer et medlem fra teamet sig ikke, fungerer teamet ikke.

Vi har fået hjælp af konsulent, psykolog Jesper Hartvig Thomsen, og får fortløbende coaching i, hvordan vi tackler svære situationer via dialog, spørgeteknikker og rollespil. Det er krævende at være teammedlem, men det er forrygende og spændende. Det er en arbejdsmetode, der gør, at ansvaret ligger hos teammedlemmerne, hvilket gør arbejdsopgaverne nærværende og dagligdagen interessant.

Familierådslagning kan bruges forebyggende

En af de nyere arbejdsmetoder, vi har taget i anvendelse i de tværfaglige team, er familierådslagning. Det er en beslutningsmodel, der kan anvendes, når en kommune skal træffe beslutninger om, hvordan man kan imødekomme de behov, en udsat familie har. Der er tale om et møde, hvor familien og dens netværk får afgørende indflydelse på de beslutninger, der skal træffes for at bedre situationen.

Metoden benyttes mere og mere i kommunerne, efterhånden som den viser sig at give holdbare resultater for børnene (2,3). Metoden passer godt sammen med teamets øvrige aktiviteter og generelle indstilling til samarbejdet med familien. Teamet tager stilling til, om metoden skal benyttes. Sundhedsplejersken skal ikke lave en § 38-undersøgelse, altså en systematisk, tværfaglig og helhedsorienteret undersøgelse som grundlag for at kunne iværksætte foranstaltninger, og kan derfor hurtigt udføre familierådslagning.

Fordelene ved familierådslagning er:

• Familien og den unge bliver inddraget som aktive og ligeværdige parter med indflydelse på de beslutningsprocesser, der omhandler familien.
• Familiens hverdagserfaringer bliver anerkendt og indgår som nødvendig og betydningsfuld viden i beslutningsprocessen.
• Familiens ressourcer bliver synlige.
• Der bliver skabt et forum for familien, der mobiliserer og aktiverer handlekompetence.

Rådslagningen gennemføres efter følgende model:

• Familie, samordner og andre professionelle mødes.
• Spørgsmålene lægges frem.
• Samordneren er vært og fremlægger sagen præcist og klart.
• Barnet deltager og har evt. en støtteperson med.
• Familien kender spørgsmålene og de oplysninger, der lægges frem på mødet.
• Familien drøfter informationerne om barnet/den unge.
• Familien udarbejder en handleplan.
• Alle samles efter drøftelsen.
• Der tages stilling til planen.
• Der træffes aftale om ny opfølgning.

Samordneren har følgende rolle:

• mødes med forældrene
• kontakter og inviterer familie
• planlægger, forbereder og gennemfører processen.

Når jeg arbejder med familierådslagning i forebyggende regi, er forældrene med på ideen og kan se, at metoden rummer en mulig løsning. Familien/barnet og jeg udarbejder spørgsmålene sammen. Spørgsmålene skal være åbne, så jeg ikke styrer familien ind i min egen tankegang. Herefter tager jeg kontakt til en samordner, hvis opgave det er at forberede og koordinere familierådslagningen. Samordneren er ikke ansat i kommunen. Familien, samordneren og jeg skriver kontrakt, og herefter kan processen sættes i gang forholdsvis hurtigt. Familien taler med samordneren om, hvilke familiemedlemmer de skal have med i den såkaldte udvidede familie, som sammen med familien skal lægge en plan for barnet. I det forebyggende regi er der ikke en socialrådgiver med, og derfor skal vi i teamet være sikre på, at der ikke er behov for én.

Et eksempel: Overvægt

Et eksempel på en problematik, der kan tages op i det forebyggende regi, er overvægt. Her fordres det, at hele familien inddrages, før der viser sig resultater. Barnet kan ikke klare et vægttab alene, og skal barnet f.eks. have motion, kan mor og far måske ikke selv transportere barnet til en aktivitet, og så er det familiemedlemmerne, der støtter op, hjælper til og tager ansvar ud fra den plan, de selv har udarbejdet. Familierne er rigtig gode til at skabe holdbare løsninger. De familier, der har prøvet familierådslagning flere gange, er meget rutinerede og lægger planer på kortere og kortere tid.

Der er visse forudsætninger, som skal være i orden, for at arbejdet kan lykkes:

• Der skal være formuleret mål og rammer for rådslagningen.
• De tværfaglige team må hjælpes i gang med processen af konsulenter.
• Der skal følges op på processerne.
• Arbejdet må have den nødvendige tid (4).

Det har foreløbig taget os tre år at nå hertil, og vi er langtfra ved målet. En teamproces tager tid, og som jeg ser det, gør det ikke noget. Det, der er væsentligt for mig, er, at metoden skaber resultater for børnene, er udviklende, giver et positivt syn både på de familier, der har behov for hjælp og på mine kollegaer, samt giver forståelse for mine kollegaers arbejdsområde.

Lotte Bager er sundhedsplejerske i Børne-Ungerådgivningen i Faaborg Kommune

Litteratur

1. Kyed J et al. Handleguide. Faaborg: Faaborg Kommune, Børn- og Ungeafdelingen; 2006.
2. Faureholm J, Brønholt LL, ed. Familierådslagning. En beslutningsmodel. København: Hans Reitzels Forlag; 2005.
3. Holmstrup U. Familiens råd. Dokumentarfilm, Faaborg 2005. (Dvd og undervisningshæfte kan købes for 350 kr. + moms ved henvendelse til feldbal@post10.tele.dk)
4. Hildebrandt S. Lærende organisationer. København: Forlaget Børsen; 1998.