Når en medarbejder får kræft

Hvert år rammes over 11.000 danskere i den erhvervsaktive alder af en kræftsygdom. Mange bliver i dag helbredt, og mange lever længere med deres sygdom. Det stiller større og anderledes krav til arbejdsplads, ledelse og kolleger, som kan være i tvivl om, hvordan man forholder sig til en syg kollega.

Det er grundlæggende angstprovokerende at møde et menneske med kræft eller anden livstruende sygdom. "Det kunne lige så godt have været mig, der var blevet ramt af sygdommen," tænker man måske, og døden bliver lige pludselig present og ikke helt uvirkelig.

Jeg har som konsulent i Kræftens Bekæmpelse igennem det sidste års tid været på forskellige arbejdspladser for at rådgive medarbejderne og ledere om, hvordan de skal forholde sig til en kræftsyg kollega. Denne artikel beskriver nogle af de erfaringer, jeg har gjort.

Kolleger reagerer forskelligt

Når en ansat får kræft, påvirker det kolleger og venner på arbejdspladsen i forskellig grad, alt efter hvor tæt knyttet man er til den syge kollega. Kolleger reagerer forskelligt, men den umiddelbare reaktion vil almindeligvis være chok og en opfattelse af, at det ikke kan være rigtigt.

De almindeligste reaktioner er:

• at have medfølelse med den syge medarbejder
• at være bekymret for den syge
• at føle angst for selv at blive ramt af kræft
• at forsøge at skabe afstand til den syge og til kræftsygdommen
• at fornægte, hvor alvorlig sygdommen er
• at gøre den syge medarbejders situation til tabu, dvs. til noget, man ikke taler om
• at føle usikkerhed med hensyn til, hvad man siger og gør i forhold til den syge
• at blive irriteret over et øget arbejdspres på grund af den syges fravær og at få dårlig samvittighed over irritationen.

Mange kolleger vil gerne gøre noget for den syge medarbejder, og nogle arbejdspladser har også en personalepolitik eller kultur, som betyder, at der handles mere eller mindre automatisk. Denne automatik kan have sine meget store fordele i en svær situation, hvor tvivlen ofte råder.

Kollegernes behov

At være kollega til en kræftsyg kan være en langvarig proces præget af usikkerhed, bekymringer, angst og til tider øget arbejdspres. Det betyder, at også kollegerne har behov for at tale om egne reaktioner og tanker.

Kræftens Bekæmpelse har igennem flere år haft fokus på denne problemstilling, bl.a. med udgivelsen af håndbogen "Når en medarbejder får kræft" (1) og senest med et tilbud til arbejdspladser, ledere, medarbejdere og tillidsrepræsentanter om konsulentbistand, som f.eks. kan være:

• foredrag: "Når en medarbejder får kræft"
• samtaler med leder og kolleger: Hvordan griber man situationen med en syg medarbejder og kollega an?
• rådgivning/vejledning til ledere, som har en kræftsyg medarbejder
• undervisning til medarbejdere og ledelse om reaktioner, opførsel og handlemuligheder i forhold til en kræftsyg medarbejder.

Mine konsulentopgaver på arbejdspladserne har været mangeartede. Det har været lige fra at holde et fyraftensmøde med ledere og medarbejdere, hvor foredraget har været af mere generel, informativ karakter, til samtaler med mindre grupper af medarbejdere og ledere, som havde en kræftsyg kollega/medarbejder.

Kendetegnende for samtalerne har været, at kolleger og ledere gerne ville gøre det rigtige, men var i tvivl om, hvad det rigtige var.

Endvidere har der været et stort behov for at tale om egne reaktioner, idet der tit i en medarbejdergruppe sidder mindst én og ofte flere, som på forskellig vis tidligere har haft en kræftsygdom tæt inde på livet.

Måske har medarbejderen selv haft kræft, haft en pårørende med en kræftsygdom eller mistet nære pårørende på grund af kræft. Alt sammen forhold, der kan aktivere følelser og reaktioner, som kommer helt bag på den enkelte.

Der er altid en vej

Et vigtigt element i samtalerne har været at give medarbejderne mulighed for at lufte både tanker, følelser, bekymringer og frustrationer og at legalisere, at de reagerer forskelligt, og at det er o.k., at alle ikke er lige påvirkede af situationen.

At få disse ting sagt højt og anerkende forskelligheden har givet en form for ro og lettelse i gruppen, som har medvirket til, at de derfra kunne komme videre. Dertil har de ofte fået ny, vigtig og overraskende viden om hinanden til trods for, at de troede, at de kendte hinanden efter flere års samarbejde.

Et andet element har været at tale om, hvad de hver især og sammen konkret kan gøre eller sige i forhold til den syge kollega, hvad der er svært for den enkelte, og hvordan det så kan håndteres. At få talt om, hvad der kan ske, og hvad man evt. selv frygter vil ske.

Det er min erfaring, at langt de fleste gør det godt, og ofte handler det om at blive bekræftet i, at man ikke gør noget, der er helt forkert.

Og så handler det om at indgyde mod til at få gjort det, der kan være svært. Endvidere at legalisere og respektere, at nogle kolleger ganske enkelt ikke kan sige eller gøre så meget, og at det derfor er i orden kun at sige: "Jeg har så svært ved at tale om det, men du skal vide, at jeg tænker på dig."

Det vigtige er at bryde tavsheden.

Det har ved samtalerne med medarbejdere og ledelse været væsentligt at vise, at der altid er en vej at gå i forhold til den syge kollega, alle skal ikke nødvendigvis træde den samme sti, men i stedet finde den, der er rigtig og mulig uden at skulle gøre vold på sig selv som kollega. Det kan f.eks. handle om at gøre, som man plejer, når en kollega vender tilbage efter en sygemelding. Langt de fleste vil spørge til, hvordan det går nu. Mere mystisk behøver det ikke at være, selv om det handler om kræft.

Behov for personalepolitik

Når en medarbejder bliver ramt af en livstruende sygdom, vil lederen stå i en situation, hvor der forholdsvis hurtigt skal tages nogle beslutninger f.eks. om, hvordan medarbejderens arbejdsopgaver skal løses under sygdomsforløbet.

Det er vanskeligt både at tage hensyn til den alvorligt syge medarbejder og få løst de akutte praktiske problemer på et tidspunkt, hvor mange ting er uafklarede. Derudover er der de øvrige medarbejdere at forholde sig til.

Når medarbejderen vender tilbage til arbejdet efter et langvarigt sygdoms- og behandlingsforløb, vil der også være mange ting at tage stilling til.

Her kan en personalepolitik være et hjælpsomt redskab, om end en sådan ikke løser alle problemer. Det er vigtigt at fastslå, at en personalepolitik er en ramme for, hvordan man som arbejdsplads håndterer kritisk/livstruende sygdom, men at den ikke forhindrer individuelle hensyn.

Summarisk skal nævnes nogle punkter, som ledelse og tillidsrepræsentanter kan diskutere i forbindelse med udarbejdelse af en personalepolitik:

• Skal lederen eller arbejdspladsen udvise en bestemt reaktion på meddelelsen om, at en medarbejder har fået en livstruende sygdom? Det kan være at sende blomster, tage kontakt eller andet.
• Skal arbejdspladsen sørge for at opretholde en kontakt til den syge under sygdomsperioden? Hvordan, og hvem har ansvaret?
• Skal ledelsen tilbyde en samtale tidligt i forløbet?
• Hvilke regler skal gælde med hensyn til ansættelse, hvis man får en livstruende sygdom? Omfanget af sygefraværet? Fyring?
• Er der særlige former for støtte, som arbejdspladsen skal tilbyde den syge?
• Skal arbejdspladsen tilbyde en samtale i forbindelse med genoptagelse af arbejdet? Hvis ja, hvad skal så på dagsordenen?
• Hvilke regler skal arbejdspladsen have for arbejdsfastholdelse?

Nogle af de arbejdspladser, jeg har besøgt som konsulent, havde ikke en personalepolitik på området. Behovet blev særlig tydeligt på en arbejdsplads, hvor ledelsen var placeret i den anden ende af landet, her havde medarbejderne følt sig meget alene, men også i tvivl om, hvad de, som fysisk var placeret samme sted som den syge kollega, skulle gøre, og hvad ledelsen gjorde.

Human Resource-afdelingen blev anbefalet at udarbejde en personalepolitik på området med inddragelse af de involverede medarbejdere, som sad med nogle meget relevante og aktuelle erfaringer.

Det nytter

Jeg har med denne artikel bl.a. ønsket at sætte fokus på:

• det moralske og sociale ansvar, som arbejdspladser og kolleger til medarbejdere med en livstruende sygdom har
• de vanskeligheder, der er forbundet dermed
• at kollegerne til den syge medarbejder kan have behov for hjælp
• at en personalepolitik er et vigtigt redskab.

Den kræftsyge medarbejder har jeg ikke glemt, men i denne sammenhæng er det min pointe, at hjælp til ledelse og kolleger også er hjælp til den syge.

Når jeg har forladt en gruppe medarbejdere og ledelse efter 2-3 timers undervisning og samtale, er der tit sket en forvandlingsproces, som til stadighed kan fascinere mig.

Jeg kom til en trykket stemning, hvor personalet havde svært ved at løsrive sig fra arbejdsopgaverne, det var svært at få øjenkontakt, kaffe og vand blev sendt rundt etc. Alt sammen ganske forståeligt og naturligt.

Nået til vejs ende er stemningen lettere, og snakken går ubesværet. Det kan ligefrem være helt svært at løsrive sig og komme hjem eller ud til arbejdsopgaverne igen.

Så lidt skulle der til. Det er min erfaring, at det nytter både at sige og gøre noget.

Inger Johnsen er socialrådgiver og supervisor, konsulent i Kræftens Bekæmpelse.
Se også www.cancer.dk

Litteratur

1. Ølgod J, Engelbrekt P. Når en medarbejder får kræft. Hver 7. dansker får kræft inden pensionsalderen, 1. udgave. København: Kræftens Bekæmpelse; 2002.