Stor mundfuld

Midt i arbejdet med at implementere Sundhedsplatformen og en ny akutmodtagelse sprang Bornholms Hospital i 2016 ud som Danmarks første hele sygehus, som regionspolitikerne gav frihed til at fokusere på værdibaseret sundhed.

Den stramme økonomisk styring blev løsnet, så hospitalet fik én samlet pose penge i stedet for betaling pr. aktivitet. Hensigten var, at ledelse og personale skulle sættes fri til at organisere behandlingen bedst muligt for patienterne. Det har skabt et mere effektivt hospital. Men internt var det en stor mundfuld at klare tre store forandringsprocesser samtidig, siger direktør Niels Reichstein Larsen fra Bornholms Hospital:

”Det har givet frustrationer hos medarbejderne, at der var for mange ting i gang. De synes ikke, vi har lyttet nok. Vi ville gerne have haft forandringerne liggende som perler på en snor. En ting ad gangen,” siger direktør Niels Reichstein Larsen, Bornholms Hospital. ”Men det er nogle gange sådan i livet, at de spændende tilbud får man kun én gang, og hvis man ikke tager imod, så kører toget forbi.”

Hvad gør I så anderledes i dag?

”Det lyder f.eks. som om, medarbejderne i højere grad spørger patienterne, hvad der er bedst for dem, og hvad de gerne vil, og så prøver vi at tilpasse tilbuddene til det. Hele tankegangen om at høre patienternes behov slår nu igennem,” siger Niels Reichstein Larsen, der sammen med den øvrige ledelse har arbejdet på at uddelegere ansvar.

”Vi siger til medarbejderne, at vi har tillid til, at de gør det, der er det rigtige. De er ”direktører” inden for tre meter. Det betyder, at man som medarbejder har høj beslutningsret og pligt inden for en radius af tre meter.”
 

Ekstraordinær effektivitet

Bornholms Hospital er Danmarks mindste med et budget på godt 400 mio. kr. og 575 medarbejdere. Det er et akut- og lokalhospital med fødeafdeling, intensiv- og alle hovedfunktioner, så medarbejderne skal ifølge direktøren være både specialister og generalister. 

I 2015 havde hospitalet 102 senge. Nu er der knap 90. Det afspejler ifølge direktøren, at hospitalet er blevet mere effektivt.

”Vi har lukket 12 pct. af vores senge over to år, og vores belægningsprocent er stadig ikke oppe omkring de 100. Det siger noget om, at vi har gjort noget, som er ekstraordinært i forhold til effektivitet. Vi har faktisk skabt en anden måde at planlægge og organisere på, og det er interessant, at medarbejderne siger, at sådan har de altid arbejdet. Men alligevel er det først, da vi kører forsøget op, at vi kan lukke senge.”

Hvor er patienterne blevet af?

”En del ser vi i ambulatorierne i stedet for på sengeafdelingerne, nogle vender vi i akutmodtagelsen, fordi vi får deres planer hurtigt på plads. For andre har behovet bare ændret sig i forbindelse med, at vi arbejder anderledes. Endelig er nogle flere patienter behandlet ”ovre” (i København, red.). Men det skyldes mest, at vi har nogle ledige lægestillinger,” siger Niels Reichstein Larsen.

Værdier for patienterne

Hvordan har patienterne mærket forandringerne?

”Vi havde i forvejen en rimelig god patienttilfredshed i de landsdækkende undersøgelser. Der er ikke sket stor forandring. Men færre bliver indlagt, flere får planlagt forløb individuelt, og hvis patienterne ønsker at få samlet flere besøg på ambulatorier samme dag, så gør vi det. Det vigtigste er, at vi er blevet gode til at spørge ind til patienternes ønsker og prøve at tilpasse tilbuddene. Det gælder også for kroniske patienter i slutfasen. Dem tilbyder vi en samtale om, hvordan de ønsker den sidste tid, og så prøver vi at koordinere det med de praktiserende læger og kommunen. Derudover er vi i akutmodtagelsen langt mere opmærksomme på at hjælpe de psykiatriske patienter. Det er medarbejderne blevet trænet i.”

Senere på året offentliggøres en evaluering af projektet på Bornholms Hospital udarbejdet af ”Vive – Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd”.